案例——追踪招商银行年报数字化转型
下图是根据年报整理的招行数字化转型的全貌。可以看出，无论是顶层的公司级战略，还是方向目标，以及底层的具体实现路径，都非常清晰，为数字化转型的成功奠定了良好的基础。
接下来我将逐点拆解分析，详细了解招行的数字化转型之路和成果。
1策略
战略制定是数字化转型的起点。企业高层管理者需要根据外部宏观环境和自身业务发展需要制定战略目标。战略不是虚无缥缈的，而是可以实施的，有利于企业发展的。
2014招商银行明确了“轻型银行”的战略方向和“一体两翼”的战略定位。
1.1光银行
-背景
2014-2016，资金、资产、强监管的短缺叠加，坏的不堪重负，金融科技创新的焦虑开始显现。商业银行面临资本和利润的双重压力，而实体经济下行趋势和宏观审慎约束使得规模驱动的增长模式在主客观上难以为继。
-精华
在保持利润增长的同时做好风险管理。
-功能
1.2一体化机翼的灯光改造
轻银行主要包括两点:轻资产和轻思维。
轻资产
银行资产分为两类:重资产的公司贷款(高利润高风险)和轻资产的零售银行、公司金融、同业金融服务(低风险低利润)。
正是针对轻资产业务，招行明确了“一体两翼”的战略定位，进行轻资产转型。
第一:零售银行业务
招商银行作为“零售之王”，拥有庞大的个人用户数量。基于“招商银行”和“掌上生活”两大App平台，通过客户大数据分析和智能风控，多维度拓展个人消费金融。同时，基于大数据和人工智能，根据客户的理财需求和风险偏好，快速拓展理财投资业务。
-两翼:公司金融&；银行间金融
在金融脱媒的大趋势下，银行需要探索和创新公司金融模式，加深对区域市场、优势行业和优质客户的理解，聚焦核心客户，实施“直营+行业专营”模式，构建分层次、分类的客户管理体系。以金融科技提升小微企业融资效率，大力发展供应链金融，有效整合同业资源。
轻松思考
田惠宇主席在他的年度报告中说，“光银行最深刻的变革是光文化”。组织架构是企业数字化转型的关键，因此必须先完成文化和架构的数字化转型。
同时，银行要积极打造高效、轻型的商业模式，向优秀的互联网公司学习，在渠道建设上整合线上线下渠道，在产品研发上以客户为中心，洞察客户需求，围绕客户提供产品和服务，实现数字化精准营销。
2目标
定义目标就是定义战场。面对高度不确定的环境，银行需要找到目标，锁定目标，形成自己的核心竞争力。
围绕打造“最佳客户体验银行”的目标，招商银行聚焦业务管控形成，坚持优化客户基础和资产结构，加强科技赋能建设，持续探索多维度业务模式，加快建立全客户、全产品、全渠道服务体系，深入推进零售金融3.0数字化转型，抢占未来发展战略制高点。
3个想法
3.1开放性和整合性
田惠宇总统在他的年度报告中精彩地描述了这两点:
3.2以“为客户创造价值”为出发点，推动客户体验升级。
银行在数字化转型中需要“以客户为中心”，“为客户创造价值”；
-从客户需求出发
银行拥有大量的客户历史交易数据和在线客服记录，要充分利用这些数据进行数据分析，挖掘客户的真实需求，满足客户的个性化需求，塑造价值驱动的获客流程。
-客户价值驱动
银行需要从客户的角度重新审视产品和服务对客户是否有价值，是否必不可少，是否有吸引力。银行只有不断为客户提供价值，才能保持客户忠诚度，增强客户粘性。
-创新的客户体验
客户被互联网公司、金融科技公司(如蚂蚁金服、微信支付等)惯坏了。)并且已经开始对银行的体验提出了更高的要求。招商银行构建了专业的用户体验团队，进行体验创新，注重与客户的情感连接，不断为客户带来极致体验。
-连接客户生态系统
招商银行构建了较为完善的开放式银行模式，重点围绕交通、政务便民、教育培训、商业餐饮、文化娱乐、快递物流、旅游服务、房地产服务、生活服务九大高频场景，与客户创造更多接触点，为客户提供更全面的服务。
4条路径
4.1在“北极星”指标MAU的指引下，重建零售金融的数字化体系。
与很多银行在数字化转型中给自己设定了过多的指标不同，招行明确指出了现阶段唯一重要的指标(北极星指标)——MAU，并取得了非常好的成绩。
同时，招行从三个方面完善了零售金融数字化体系:
-数字客户获取
本文以招商银行和掌上生活为基础，探索构建数字化获客模式，通过联合营销、联合营销、场景营销、品牌广告营销、自媒体粉丝营销、MGM(客户推荐客户)社交营销等方式，创造新的获客增长点。
-数字操作
-数字风险控制
4.2从生态角度，重塑批发商业的专业服务体系
——不断完善客户分级分类管理体系
深化对区域市场、优势行业、优质客户的了解，聚焦核心客户，实行“直营+行业加盟”的模式，构建分层分类的客户管理体系。做好战略客户、机构客户、同业客户、供应链中小企业客户之间的协同服务，从信用策略、产品策略、服务策略、资源配置等方面实现客户服务体验的全面提升。
-通过数字化转型加强专业服务能力。
——以工业互联网为纲，实现生态经营。
围绕账户和支付系统数字化、数字融资、金融科技能力输出三大方向打通行业。
4.3以流程优化为抓手，持续打造最佳客户体验银行。
-重建零售客户体验监控系统
监测系统连接20个行内系统，监测923项客户体验指标，实现零售客户体验的实时监测和数字化呈现，初步构建了零售客户的体验风向标和服务升级引擎。
零售信用贷款审批实现全流程数字化处理，缩短审批耗时操作。
运用“端到端的客户之旅方法论”，重塑零售客户首笔业务之旅、MGM(客户推荐客户)之旅、代理业务之旅、信用卡账单分期之旅的全流程体验。缩短首个网点总开业时间，解决米高梅流程众多断点的痛点，减少代理业务签约流程步骤，提高客户满意度。
-对企业关键客户旅程的全面诊断
不断打通线上审批、风险、合规、运营流程，不断推动各类服务流程的重塑。
4.4以开放和智能为核心，不断提高科技基础能力。
银行数字化转型过程中，需要明确金融科技是核电，加强科技赋能建设。银行的科技建设需要摒弃原有的传统封闭开发环境，构建开放的技术生态。
招行从以下几个方面提升了科技实力，我会在后面的文章中详细阐述:
-基于云
加快云计算能力建设，加快云应用进度，加快系统架构转型，打造开放的IT架构。
-大数据
-人工智能
加大AI技术研究和应用，建设智能客服、风险舆情、计算机视觉三大AI云服务，推出知识管理、数字营销、风险管控三大AI解决方案，支撑业务智能化发展。
-区块链
完善和发展标准链和BaaS(区块链即服务)平台生态。
-开放API
不断增强银行开放能力，统一对外服务的“开放API平台”，支持API安全快速输出，服务金融支付、AI、智慧停车、智慧医疗等不同场景，赋能合作企业。
4.5以破轴、赋能、减负为重点，优化组织形态和文化氛围。
——断轴、赋能、减负
数字化转型最大的障碍不是技术，而是组织墙。各部门围绕KPI考核指标和利益开展工作，导致资源协调困难，部门间合作不畅，组织流程循环不畅，资源重复浪费等等。没有一套完整的内部生态机制作为保障，数字化转型是不可能的。
招行推行跨线整合任务型项目团队，促进人才流动，打破传统组织界限，激发组织活力。深入推进“断轴、赋权、减负”和管理服务一体化工作。倡导“宽容失败，回报成功”的新企业文化，让每一个员工发自内心的去做正确的事情，而不仅仅是关注KPI。
-精益和敏捷的组织
精益敏捷组织的最终目标是实现业务敏捷。业务敏捷性是指通过创新的业务解决方案快速响应市场变化和新兴机遇，从而获得在数字时代竞争和发展的能力。
银行在构建精益敏捷组织时，可以参考外管局抽象出的七大核心能力和实施路线图(外管局会在后面的文章中详细写出):
招商银行持续深化业务与科技融合，全面推进价值驱动的精益R&D转型..科技人员要与业务部门组成跨职能团队，实现精益敏捷转型，不断提高交付质量和速度。
5摘要
传统银行面临着金融科技和挑战者银行的巨大挑战，需要尽快制定符合自身实际的数字化转型战略和目标。
银行要以客户为中心，构建“内部生态+客户生态+合作生态”的立体业务生态。
5.1内部生态
5.2客户生态
5.3合作生态
参考文章