如何成功管理企业战略变革？

企业成长的过程就是企业战略不断变化的过程。成功的企业战略变革管理是企业实现可持续增长的必要条件。本文将结合国外知名企业的战略变革实践，分析成功管理企业战略变革的五种* * *同行行为，为我国企业战略变革提供启示。随着企业间竞争的日益激烈和环境不确定性的急剧上升，中国企业正面临着战略变革的严峻考验。企业成长的过程就是企业战略不断变化的过程。一个能够实现可持续增长的企业，一定能够成功管理战略变革。正如著名企业家张瑞敏所说，“企业发展的过程，其实就是战略转移的阶段性衔接。旧的战略不断被新的战略所替代，不失时机，使企业不断达到新的高度，赢得长期的可持续发展。”因此，分析如何成功管理企业战略变革，对于中国企业的可持续成长具有重要的现实意义。成功管理企业战略变革的管理行为有五种:一是建立以战略能力强的高层管理者为核心的战略变革管理团队；第二，全面、科学地评估企业内部形势和外部环境，选择适应性强的企业战略变革模式；第三，在战略实施过程中，能够协调新战略与各种组织要素和阶段性实施绩效之间的动态关系；第四，将人力资源管理与企业战略变革有机结合起来；第五，培育和优化企业战略学习机制。本文将结合国外知名企业的战略变革实践进行分析。1.建立一个战略变革管理团队，由具有强大战略能力的高层管理人员组成。企业战略变革管理是一项难度大、持续时间长的复杂管理工程，因此有必要组建战略变革管理团队。这个团队的灵魂是最高管理者。高层管理者具有较强的战略管理能力，这将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导基础。高层管理者的战略能力体现在以下内容中。1.战略制定能力(1)深刻理解企业的优劣势。李·艾柯卡敢于在被福特解除职务后，在极短的时间内带领克莱斯勒启动战略变革，是因为他数十年的汽车行业职业经历，使他深刻认识到克莱斯勒的优势和劣势，坚定了拯救它的信心。(2)准确识别行业竞争规则的演变趋势。英特尔第三任CEO安迪·格罗夫(Andy grove)能够让英特尔从一个二流的内存公司成为微处理器的霸主。其中一个重要原因是格罗夫准确预测到PC将成为信息革命的中心，芯片将成为半导体行业竞争的焦点。当这个概念还不流行的时候，他就采取了早期行动来塑造英特尔的未来。(3)建立清晰的战略意图和企业愿景，引领新的企业战略。伊布卡(Masaru Ibuka)和盛田昭夫在创立索尼公司时，就定下了这样的战略意图:通过50年的奋斗，让索尼成为全球家喻户晓的品牌，彻底摆脱日本产品作为劣质电子产品代名词的不良形象。1986年，格罗夫为英特尔确立了“英特尔，微处理器公司”的新愿景，并带领其彻底退出内存业务，进军微处理器业务。(4)采取开放和参与的策略。丹麦Oticon公司首席执行官LarsKolind、法国Flair有限公司总经理、美国国家半导体公司首席执行官Jill Amelio等。，在领导各自企业战略变革时充分吸收了各级管理者、部分普通员工和外部专家组成战略变革管理团队，实行了民主的战略决策方法。2.战略执行能力(1)坚定不移地支持和推动新战略，是实施新战略的典范。企业家的言行在员工中起到示范和扩散作用，使他们很容易在战略变革中找到一个中心参照物。美国西尔斯公司ArthurMartinez、荷兰飞利浦公司CEO JanTimer、英特尔公司CEO Grove都是这方面的典范。格罗夫也称之为“在混乱中寻求治疗”(2)积极重视管理沟通。格罗夫每天花两个小时处理来自世界各地的人的邮件，在他领导英特尔1991-1995的战略变革时，这一措施得到了加强。2.全面、科学地评估企业所处的内部形势和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式。根据企业战略变革的原因、目的和灵活性，企业战略变革模式可以分为反应性、预见性、主动性和超越性四种类型。反应式模式由环境变化或经营危机触发，意在遵循竞争规则；预测模型受公司愿景变化的影响，旨在预测竞争规则；动态模型由企业技术创新或制度创新诱发，意在制定新的竞争规则；超越模式是在企业经营业绩严重恶化时启动的，意在制定新的竞争规则。当处于不同的成长阶段和环境条件时，企业对其战略变革模式的选择具有偶然性。没有最优的模式，只有最适合的模式。正因为如此，选择一种适应性的企业战略变革模式不仅非常重要，而且非常困难。在管理1985-1991英特尔公司的战略变革时，格罗夫总结出了判断是否有必要发动战略变革的“战略转折点”分析方法，并用它来指导何时以及如何发动企业战略变革的战略分析。格罗夫认为，战略转折点是“企业基础即将发生变化的时刻。”这种变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但也可能标志着衰落的开始。“格罗夫利用这种自创的方法，为英特尔的战略变革模式选择提供了有效的分析工具。3.在战略实施过程中，能够协调新战略与各种组织要素的动态关系和阶段性实施绩效。1.协调新战略和资源之间的动态关系。在新战略实施过程中，企业有意识地创造和积累资源，为下一轮战略变革做准备。英特尔利用从存储芯片到微处理器的战略转变，创造了大量的微处理器开发技术，这为其在1992成为全球最大的半导体企业，并启动了向PCCI的预见性企业战略转变提供了充足的资源。2.协调新战略与技术的动态关系，这包括两个方面。第一，根据新旧策略对资源的相同依赖，对现有技术进行重组。国家半导体公司利用其将模拟功能和数字功能集成在单个集成电路块上的核心技术来服务于新战略的实施。第二，根据新战略的要求，引进或开发新技术。英国Flair株式会社以日本汽车制造商为学习对象，在战略变革中不断创新技术，培育核心竞争力。3.协调新战略和结构之间的动态关系。成功的结构重组可以促进企业战略变革的顺利实施。为了确保IBM继续实施多元化的计算机服务，总裁郭士纳决定将行业解决方案部门作为其主要组织结构，这为IBM的复苏做出了巨大贡献。4.使新战略与管理系统相协调。动态关系信息处理系统、沟通反馈系统和奖励系统是企业创新不可或缺的三个管理系统，但企业在实施新战略时会重点关注。为了适应新的企业愿景，Oticon使用计算机化的工作站来处理信息，并试图创建一个“无组织的组织”。为了培养新企业愿景所需的开放、诚实和坦率的沟通，英特尔建立了一个动态的机构沟通和反馈系统。为了发展新业务，西尔斯公司根据新战略设计了一套奖励制度。5.协调新战略与企业文化的动态关系。企业战略与企业文化的动态一致性决定了新战略的实施必然会冲击原有的企业文化。企业文化再造成功的关键是根据新战略所依据的新的企业愿景来确定企业文化的变革程度。为了成功实施IBM以客户为中心的新战略，郭士纳把改变“骄傲、只注重内部、抑制变革”的旧企业文化作为战略变革的关键问题，从而取得了前任因忽视重构企业文化而无法取得的辉煌成就。6.协调新战略与阶段性实施绩效之间的动态关系。新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况。面对成功，企业要振奋士气，根据经营业绩的改善情况，确定下一阶段的目标和计划。同时，组织成员的态度和行为也随之改变。面对失败，企业要冷静分析失败原因，对症下药，转败为胜。英国GK印刷公司在1989引入了CBS系统，但过于关注技术的变化，忽视了员工态度和行为的改变，阻碍了新战略的实施。对此深刻反思后，我们立即进行整改，取得了战略变革的最后胜利。4.将人力资源管理与企业战略变革有机结合。只有大多数企业成员理解并接受新的企业战略，企业战略变革才有成功的群众基础。因此，有必要将人力资源管理与企业战略变革有机结合起来。由于管理者和普通员工在新战略实施中的角色和作用不同，人力资源管理措施的侧重点也不同。对于高层管理者，注重沟通、合作、薪酬和控制，减少权力阻力；对于中层管理者，注重培养和选拔，发挥其在组织中承上启下的特殊作用；注重对低层管理者和普通员工的沟通、培训和教育，强化企业战略变革的基本动力。成功管理企业战略变革的企业，在人力资源管理上往往把握以下两点。首先，使员工的态度和行为适应新战略的要求。第二，充分重视中层管理者的独特作用。法国Flair有限公司的总经理在战略的形成上给予运营部门经理充分的选择权。美国国家半导体公司通过举办研讨会和培训领导者改变项目来培养中层管理人员。而格罗夫则非常重视英特尔的中层管理人员，非常注重他们的沟通和教育。五、培育和发展企业战略学习机制企业战略学习机制的本质是动态适应战略制定阶段和战略实施阶段，使环境-战略-组织动态匹配。企业战略变革面临的内外部形势复杂多变，需要较长的时间。制定新战略时的情境会在实施新战略时发生变化，这就决定了培育企业战略学习机制的必要性。成功的企业往往通过建立畅通的沟通渠道和稳定的反馈机制，构建有利于知识高保真快速流动的扁平化组织，培育容纳和鼓励争论的氛围，激励创新机制等方式来培育和发展企业战略学习机制。1987-1994，国际知名服装公司德国阿德勒时装公司通过协调外部环境与内部流程的关系，树立了新的企业形象，使员工和企业的心智模式更具学习性和开放性。基于以上五种行为，可以发现它们的内在联系:基础是建立战略能力强的高层管理者的战略变革管理团队，后四种管理行为都是在制定和实施新战略的过程中，基于提升企业战略能力的学习应用。要想成功，必须同时采取四种行为。欧洲著名企业战略家JohnsonScholes认为，保证企业战略变革成功的关键是管理过程、管理者的技能以及适应外部环境和内部文化的能力。也就是说，管理者尤其是高层管理者的适应能力和创新能力是这些关键成功因素的基础。因此，高层管理者拥有强大的战略能力，这是成功管理企业战略变革的基础。因此，对于面临战略变革严峻挑战的中国企业家来说，增强战略能力，成为成功的战略企业家是一项基本措施。