职业培训经理真正的工作职责是什么？
作为国内知名家电厂商，在全国有30多个分公司(营销、销售、客服)，5000多人的销售团队。客观来说，要满足销售、营销、推广、导购、客服五千多名员工的差异化培训需求，从业务员、经理到分公司负责人都不容易，更不用说R&D、制造、物流等其他职能部门了。其实张经理的现状是很多大中型集团公司培训管理者面临的问题。
“训练奶酪”的难题
尽管种种迹象表明，管理者从雇主和企业那里获得的培训奶酪正在逐渐减少，但许多聪明的雇主或企业领导者仍然坚持认为，有必要合理地投入资源来培训和发展员工的专业能力。一方面要优化留人政策，另一方面确实员工的能力会直接影响公司的整体业绩和长期竞争力。
对于培训管理者来说，他们将面临越来越多的挑战。也许培训管理者经常要在“治一个头疼”的尴尬中忙碌，但要想彻底改变培训工作的局面，必须务实地建立有效的培训体系，而要建立的培训体系将来自两方面的考验:一方面，培训工作能否持续发展和提升员工的专业技能，提供“优先能力”来支持公司的长期发展战略和阶段性经营目标，简言之， 培训一方面能否培养和发展公司内部的整体人力资源素质，另一方面能否及时准确地满足不同类别、不同层次员工对培训差异化的需求。
如果培训经理只能给员工烤全馒头奶酪，肯定会遭到各方面的批评和抱怨。而且，培训经理不应该把大量的精力放在培训课程组织本身上。相反，培训经理应该专注于审查公司的内部培训流程和制定员工职责的定义和实施，并从职业顾问的角度为直线部门经理或员工提供一套有效识别真实培训需求的工具。
识别真实需求的工具
许多培训经理受到来自公司内部不同层面的批评和抱怨，并不是因为他们缺乏应有的热情和有序的课程组织，而是因为他们对员工培训的实质性需求缺乏透彻的理解和分析。可想而知，如果让公司老板和普通销售人员结合起来参加所谓的管理游戏培训，那该有多搞笑！
事实上，如果我们想要建立一个高绩效、高满意度的培训体系，我们实际上必须从员工的工作技能分析入手。找到员工实际能力与岗位技能需求的差异是培训的出发点，员工的直接主管就是负责“找差异”的人。对于培训经理来说，真正的挑战是，直线部门经理能否从培训经理那里拿到一副望远镜，来发现员工的短技能并积极使用。
不妨研究一下部门经理层面的“岗位胜任力模型”。作为部门经理，基本职责应包括三个方面:个人任务，领导工作团队/团队工作，建立和维护内部和外部客户关系。如表1所述，这是一个经理的责任模型。
如上述责任模型所示，管理人员的责任已经明确界定。其次，我们需要解决的是建立一个管理者的能力模型(通过分析公司内优秀管理者和员工的样本或购买专业咨询公司的研究成果)，即管理者应该具备的能力组合，以高绩效实现其在各个领域的职责。如表2所述，这是一个“管理者的能力模型”。
只有建立了不同层级的岗位职责模型和胜任能力模型，并在公司内部用统一的语言对职责和胜任能力进行了描述之后，才能建立公司的岗位胜任能力映射。剩下的工作，作为人力资源部门的经理或者培训经理，必须把这套专业的“东西”推销给公司不同层级的员工，尤其是中高层管理人员。以下三点必须明确:
岗位胜任能力图(明确规定的职责、用统一语言描述的胜任能力要素等“应知/应知”)是公司未来招聘新员工、培训员工(员工岗位变动或表现异常)的一面镜子；
部门经理或团队领导应非常熟悉所辖所有岗位必备技能的描述；
让员工“定期照镜子”的责任就落在了员工的上司身上，他必须有本事发现他所领导的下属的缺点，并有效地将这些信息传递给培训部门。
直接主管才是真正的教练。“其实，提高员工工作能力、协助下属拟定发展计划、指导下属学习的直接责任人是员工的老板，但老板对员工工作能力差的抱怨，80%以上都是冲着培训经理或HR经理去的！”在人力资源经理的聚会上，你会经常听到同事这样的抱怨。
所以，培训经理一定不能盲目地承担起一个培训奶酪的面包师的角色。他没有足够的经验和能力去判断公司所有员工都缺少什么，或者需要什么样的培训。该信息必须来自直线部门经理。培训经理的职责是向直线部门的管理者提供一套识别员工培训需求的方法，并在收到直线部门的管理者或员工本人的培训信息后，进行培训外包或建立内部讲师来实施事先已经明确的培训课程，并找到一套跟踪培训效果的方法。从这个意义上说，只有员工的直接主管才是真正的教练，部门经理在员工培训中应该承担以下责任:
在职辅导员工，帮助下属提高工作能力；
通过绩效沟通，结合员工的岗位能力模型，判断下属的能力不足并协助其制定培训或学习计划；
将本部门员工的培训需求准确传递给培训部门；
协助培训部门跟踪下属培训后的效果和绩效改进计划。天津轮渡培训管理学院竣工