腾讯HR三大支柱的改革与转型
腾讯HR三大支柱的改革与转型；
COE(专家的客户)人力资源专业专家:
主要职责:人力资源战略和政策制定；方法、工具开发和指导；公司级人力资源项目规划和领导
包括部门:招聘部、腾讯学院、组织发展部、薪酬福利部、企业文化与员工关系部。
SDC(共享配送中心)人力资源***服务平台:
主要职责:享受区域人力资源管理的业务平台；人力资源信息化建设和IT支持业务；* * *人力资源运营管理服务平台
包括部门:人力资源平台部
BP(业务伙伴)业务伙伴:
主要职责:业务部专业人力资源顾问；满足业务部门个性化的人力资源需求；一站式人力资源解决方案提供
那么BP系统的建设遇到了哪些问题呢？问题链是什么？
1的价值体现。BP？
2.BP的职业发展？
3.3的价值体现是什么。BG HR功能？
4.4之间如何有效分工合作？BP和BG HR功能，并充分发挥组合拳的威力？
5.如何克服BP单兵作战的孤独感？
6.如何整合HR各方资源，快速支撑业务？
7.能7的运行模式。BP是标准化的和可复制的吗？
根据以上问题链，我们制定了以下对策:
步骤1:梳理BP的价值和定位
第二步:BP与HR职能的分工与合作
第三步:BP运行机制和能力建设
从各种责任的角度你怎么看待BP？
业务经理看BP上第一个接口人:BR端。
员工:产品经理(人力资源发言人)
S3看BP:桥梁(作为业务和人力资源之间的沟通中介)
Func见BP:客户经理(业务端HR接口)项目经理(部门项目驱动)
自己看:顾问(提供一站式人力资源解决方案)HRM
根据以上角度，重新定义HRBP的角色，如下:
人力资源管理专业
产品经理的思考
项目经理的操作
服务经理的心态
客户经理的速度
那么HR的职业价值观是什么呢？
战略合作伙伴:
支持战略发展和业务计划
关注商业人才的竞争优势
确保业务的最佳人员效率。
变革的推动者:
1.人力资源政策、机制和能力建设
2.前瞻性人力储备与组织结构调整
3.组织能力的长期发展
人力资源领域专家:
满足个性化的业务需求
为意外问题提供项目解决方案
关注管理过程，完成管理的基本动作。
员工的知己:
最优秀或核心人才的吸引力和稳定性。
协助部门不断提高部门的团队能力。
核心人才的整合、成就与价值回归
凭借以上专业价值，我们可以做到:
做好HR角色:产品经理、项目经理、客户经理
定制:提供符合客户需求的项目和结果，并完成相应的流程和标准化建设。
满足商业主张:快速简单地解决核心问题。
归根结底:用人才管理带来商业价值。
定义BP的基本职责:
业务、组织、人才、文化
业务业务:公司战略支持、BG/部门战略重点和业务计划、内外部市场环境分析&；竞争对手、组织绩效、关键产品/项目能力、业务转型
组织机构:组织能力诊断、组织设计、组织&；人才清单，管理团队整合，组织变革沟通，人力规划，关键人才准备情况，人才效率分析，项目人才清单
人才人才:新员工&；三级培养体系的毕业生能力、职业发展、氛围进阶图；高潜力员工的人才清单:识别和后续培训；后备骨干(飞跃、新盘等。、育种龙、潜龙)、现任骨干(干部:360考评、骨干任免、新骨干转正、总监项目)、龙飞计划、管理沙龙；个人绩效管理:绩效目标的实现
文化氛围:荣誉激励、交流体系(论坛、交流日)、文化&；愿景、中国干部与总裁沟通会、调查与解读敬业度、组织激活、亲属回避、离职分析/面谈与解读、投诉处理、员工关怀。
区分HRBP的三种工作类型:
10%策略(直接服务业务，关注宏观需求，长远眼光，综合解决方案)
* * *配合制定经营战略和规划。
将业务战略和业务目标转化为人员绩效要求。
为业务计划的实施提供解决方案和支持
30%战略(为实现某一目标提供解决方案的专业项目形式)
人才盘点的组织和行动计划
满意度调查分析和行动计划
年度人力规划
项目人力优化
领导力培训项目& amp；各类人才培养项目
组织氛围建设
PIP项目
各种特殊解决方案...
60%的交易(基本工作订单响应服务于个人)
评估关系配置
组织和人员发布，工作订单准备
OD由组织负责人确认
离职谈话
紧急&；投诉解决
会议组织
各种数据处理:满意度、离职、培训、招聘。
各种后续等等...
HRBP的工作转型；
策略20占30%，策略50(咨询和方案设计)占60%，交易处理和运营占20~30%。
HRBP的能力框架:
通用能力
沟通技巧，解决问题，团队合作，客户导向。
专业知识
HR通用专业知识、互联网行业/业务知识及相关法律知识。
职业技能
需求分析与安排、业务影响力、HR专业能力、资源整合能力
组织影响力
方法论建设、知识传播、人才培养