如何管理经销商？ppt

随着买方市场的到来，渠道在企业运营中显得尤为重要。经销商作为制造商和市场之间的中介，在产品价值实现的过程中不可或缺。企业对它普遍存在矛盾心理，既不能为企业的成长扬起风帆，也可能成为绊脚石。应该如何看待这个特殊的群体？许多企业都在研究这个难题，以有效地管理经销商，最大限度地发挥渠道的作用。在长期的市场走访中，笔者将影响经销商的因素归纳为五种:模式认知、品牌建设、渠道向心力、管理凝聚力，这五种因素与企业和经销商之间的博弈关系密切相关，造就了双方在市场中的各种表现。有模式认知的企业在渠道中的地位如何？是引导渠道方向还是沉湎于现有渠道，来自于对企业自身实力和资源的正确把握，从而选择适合自己的品牌管理模式。目前摩托车市场的销售模式大致可以分为两种:一种是品牌的市场拉动，适用于产品单一、品牌集中度高、行业影响力大的企业。就像行业里的大长江，致力于打造豪爵品牌，在产品质量和服务上下功夫。现在在市场上所向披靡，无人能敌。它恰恰给曾经徘徊在低质怪圈中的中国摩托车带来了新鲜感，开创了一种全新的营销模式。笔者曾经走访过经营豪爵的合阳雷明摩托车销售有限公司。在行业普遍惨淡的时候，其经销的豪爵品牌销量却比去年大增。“既然价格差距在消费者的心理接受空间之内，品牌影响力的较量就很重要。毕竟摩托车不是快消品，未来的使用满意度与产品质量和售后有很大关系。”总经理雷明这样分析品牌的影响力。但是，品牌拉动的渠道模式存在一些弊端:依赖品牌拉动的企业给经销商自己的空间较少。只要你团结在品牌的旗帜下，有足够的资产保证金，赚钱是企业的事，所有资源都是企业统一调配的。但这会导致价值生态链系统的不健康发展，因为经销商越是依赖企业，就会越觉得自己的独立性和安全性受到威胁，市场运作的灵活性和把握机会的有效性都没有把握。在这种形势下，经销商逐渐迷失自我，局限于企业的经营模式和销售思路，失去了捕捉商机的能力。在这种情况下，企业可能会把自己的利益置于经销商之上，而经销商受到各种原因的影响，不得不与企业保持这种关系。试想，这种模式的生命力还能有多久？但我们不能纵容经销商。在各种利益的驱动下，在纵容的温床上，经销商和企业会越走越远。合理的模式应该是在前进的旅途中互相理解，互相支持，在市场中各取所需。另一种是产品的销售依靠渠道的驱动力，广泛拓展市场网络，运用持续的营销手段促进销售。这种营销方式适用于品牌影响力不足的产品，在同一个管理层面有很多竞争对手。为了取得良好的销售业绩，这也是一种可取的模式。但这些企业大多能够不遗余力地开发新技术，增加品牌的市场潜力，并通过自身努力深耕网络，扎根市场，赢得市场认可。品牌建设力只有强大的品牌影响力才能赢得更多的市场资源，这也是经销商选择企业的标准。企业要想对经销商保持持久的影响力，就必须长期坚持品牌建设，提高产品给经销商提供的溢价。只有自己的品牌在市场上有很高的势能，能给经销商满意的利润空间，才能对自己的渠道产生不可抗拒的诱惑。因此，要求企业不断加强新产品的研发和维护品牌形象，并随着市场的发展，不断为品牌注入活力，以保持其长期的吸引力，满足目标消费者的需求。品牌现在是企业心痛和关心的话题。当市场急功近利时，许多企业忽视了品牌建设。当产品价格越来越接近价值的时候，很多问题就像大海中的冰山一样暴露出来，让很多企业措手不及。很多经销商调整了思路，利润不再是他们关注的唯一目标。产品质量、服务、业务实力、销售政策是现在很多经销商选择企业的标准。“本来我经营的摩托车产品利润空间不错，但是做摩托车不是企业的重要项目。企业现在产量有限只维持这个品牌，等待行业解禁的到来，所以我们在拖后腿，广告，售后。如果企业放弃了这个品牌，我之前在市场上的所有努力都白费了，一切都要从头开始。对于企业来说，放弃摩托车项目只是他们业务的一部分，但对于我们经销商来说都是，这是他们业务成功的关键。而且消费者的品牌和服务意识已经明显加强，忽悠已经不能解决问题了。这些天我在选择一个新的品牌。这个产品必须有保证的质量，良好的市场信誉和强大的商业实力。在行业坚守的关键时刻，失去机会相当于自杀，不敢再大意。"合阳一位不愿透露姓名的经销商向笔者吐露。渠道向心力在网络发达的时候，很多企业都有这样的顾虑，一些大经销商的培育完成后，会威胁到他们的地位。”不想当将军的士兵不是好士兵。“同样的理念，同样的资源，同样的市场环境，人家凭什么帮你赚钱？只要有好的经营理念，在当今这个资源交换方便快捷的时代，有实力的经销商完全可以占据企业的位置。如果实在不行，退一步说，他们也可以在自己的渠道里经营竞品，在有限的市场空间里和原来的主人竞争市场空间，留给企业无尽的“怨恨”。但企业很少从自身找原因。经销商为什么要自创反制措施？你给经销商带来了多少利益？很多企业担心经销商赚的比自己多，认为这个利润本来就是属于自己的。但很少从经销商的角度考虑。经销商在为自己创造财富的同时，也给企业带来了丰厚的利润回报。在双方合作的过程中，共赢应该是这个体系的主色调。西荣发实业集团开会时，冯光公司给每位经销商发了一个钱包。我觉得很有趣。企业介绍的时候说:“保单和钱包都给你了。里面放什么，放多少，怎么放，就看你们每个人的努力了。充分发挥自己的才能，赢得自己的空间。“企业开拓渠道，抱怨最深的就是经销商食言，没有忠诚度。追求利润是经销商的特点，但不同的眼光决定了他们方式的不同。有的人眼光长远，经营的品牌比较好，但是利润率比较低；有的人关注的是眼前的利润，他们会去操作风险更大、利润空间更大的产品。但是企业如何赢得经销商的忠诚度呢？忠诚度需要品牌在当地市场的影响力，企业的经营思维，产品的利润空间来支撑，但也和企业的运营流程有很大的关系。首先是公平原则。”公平、公信、公赢”是笔者走访市场的最大感受。企业在制定销售政策时要考虑公平原则，不能因时而异，因人而异。这样从一开始经销商之间就会产生隔阂，在以后执行企业政策的过程中，下面的经销商就会与德疏远，企业也就没有了号召力。大家只是利益上的朋友，在有更好的选择的情况下，企业又怎么可能要求自己的经销商忠于自己呢？在执行中，经销商如何全身心投入？实在不行，还有其他选择。其次，市场政策的持续性和稳定性也是影响经销商忠诚度的关键因素。经销商最怕善变的企业。早上是政策，晚上是决定，让经销商无所适从，没有安全感。笔者认为，在经销商的管理上，不应该一开始就把重点放在能从经销商那里得到什么，而应该把对经销商的服务放在首位。用成熟的市场运营思路激发经销商的销售热情，企业盈利只会是一个自然的过程。吉林宏建公司总经理郭鸿福的话对笔者有很大的启发。在长期的销售网络发展中，他总结了两点:一是用中国传统的人情味，结合自己的人生经历，用自己的精神去影响下面的经销商，把自己多年积累的经营经验无条件的交给下面的经销商，让他们理解企业的良苦用心，更重要的是学会了公司管理之道。在实际操作中，大家都“努力”做一个动作，减少了公司和渠道的沟通成本。二是企业强大的管理手段和各种学习机制，保证了公司的人文文化有一个可靠的支撑。管理凝聚力很多企业的渠道管理烦恼都来自于经销商和企业的松散结合。每个经销商作为独立的销售个体，片面追求利润最大化，导致内耗大，管理难。总结一下，衍生渠道问题的根源大致可以分为两种:一种是渠道内经销商利益分散，没有统一的标准进行管理。渠道内成员各自为战，企业对渠道没有足够的控制力。此外，在运营过程中，制造领域和零售领域的关系发生了变化，企业的品牌影响力没有得到很好的提升，运营的重心转移到渠道上。目前很多企业直接吸引一些大经销商参与公司管理，以实现利益一致。这样不仅可以拉近与经销商的关系，也可以在以后的政策制定上更加贴近市场。更重要的是，让一些地方省长直接参与，可以帮助企业巩固一个市场，减少执行政策时的“折扣”，一举两得。还有的企业选择了与经销商结成战略合作伙伴，大家都将受益于同一个位置，共同努力做活市场。等价是基础，盈利是目标。没有利益的保障，企业无权要求经销商对其忠诚，无权干涉经销商的选择。从纵向划分，对经销商的管理也可以分为经销商管理和经销商线下客户管理。1.经销商管理如果你是市场知名产品，对市场运作有独特的操作思路，可以考虑提高经销商保证金的门槛，将经销商的资源统一在一个系统化的商业模式中，减少系统内部的损失，最大化产生的利润。但问题是这个政策要有连续性，不可能一夜之间就变了，这让经销商感到不安和无所适从。2.经销商线下客户管理重点关注经销商的线下客户，可以帮助企业从微观角度找到企业增减量小的原因，以及产品与市场的结合。与下级经销商沟通无障碍后，网络可以进一步了解企业的销售政策，最重要的是经销商在与企业对抗时可以照顾到。增值力以自己的模式统一经销商，加强市场政策的执行力和满意度。由于各种因素的影响，很多经销商对企业的各种政策“看”而不做或做得不好，达不到企业的预期效果。这就需要企业对经销商进行“洗脑”，让经销商明白一项政策的执行和要求。1.加强培训，灌输先进的经营理念，促进具有企业管理能力的无形资产增殖带来的现金收入。市场越来越复杂，很多经销商都渴望学习创新，吸收更多的营养，为自己的经营提供一些启示。这样企业可以给自己的经销商提供自己先进的经营理念和管理体系，不仅可以更深层次的影响和团结经销商，还可以让经销商围在自己身边。更重要的是，统一管理可以减少企业执行政策时很多不必要的麻烦。2，企业拿出一部分资金，鼓励当地经销商因地制宜的创造经营招数，然后在渠道中推广，既能增强经销商参与管理的意识，满足自我价值，又能为企业创造更多的经营效益。让自己的销售渠道有进有退，这是每个企业渠道建设的终极目标，很容易控制。但是，拥有一个满意的销售渠道并不是仅仅靠几个理论就能解决的。需要在沟通中认真梳理，不断磨合，让双方互相适应，这样在具体操作中才能得心应手。作者:徐绵真，欢迎与作者交流您的观点和看法。