肯德基很重视诚信吗？
刚从百事分离出来的时候，百胜！环球餐饮集团不仅要弥补过去造成的亏损，还面临着严峻的挑战:如何打造企业文化？三个知名餐饮品牌如何建立合作关系，而不是竞争关系？如何树立员工对企业未来发展的信心？当时，在百事集团前总裁、百胜集团首任CEO皮尔逊(Pearson Andrakk Pearson)先生的共同主持下，集团，以及诺瓦克大卫诺瓦克的* *先生，公司在很多方面保持了分离前可行的组织架构，并为公司未来勾勒了新的发展目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施:肯德基、必胜客、塔可钟继续原有的经营管理，但要互相发挥协调作用；通过套餐形式，三个品牌共同推广，原材料由公司统一采购配送，控制资金平衡支出；首次将公司拥有的部分连锁餐厅以特许经营的形式转让给加盟合作伙伴，部分返还资金集中用于新餐厅的开发；高级管理人员亲自去餐厅激励员工。至此，集团营业利润率从三年前的11%提升至16%，1998全年和1999上半年三个品牌的连锁营业额均实现增长，集团出现了新的繁荣景象。
中国市场是百胜全球战略中增长最快、最具潜力的市场之一。全球餐饮集团。中国白胜餐饮集团是百胜环球餐饮集团旗下的一家国际公司在中国设立的合作发展总部。肯德基自1987在北京前门开设中国第一家餐厅以来，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、xi、成都、武汉、深圳、哈尔滨设立了19家有限公司？截至2000年底，在近80个城市和地区开设了400多家餐馆。迄今为止，肯德基已成为中国规模最大、发展最快的快餐企业。
本报记者和中国MBA网站(www.mba.org.cn)案例讨论组的两位成员，在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本案例的撰写。在采访餐饮加盟模式的肯德基时，我们最深的感受是，肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够成功实施这一战略。也是以人为本，也是稳健经营。管理理论是一样的，但是做起来就大不一样了。一个完美的商业战略，如果执行不好，最终会变得一文不名；只有确定了合适的经营战略，辅以令人满意的实施，企业才能立于不败之地，蒸蒸日上。
肯德基作为一家国际餐饮巨头，有太多值得探讨和深入研究的地方，本案只涉及其中的一小部分。肯德基为什么会做出这样的决定？肯德基是如何执行的？怎么到位的？这是本案中最受关注的三个问题。
肯德基的自身实力、长期战略目标和管理是高度统一的，是相互支持的。为了发展中国的快餐业和特许经营业，我们应该向肯德基学习，但同时也要从自己的实际出发，把它的成功经验和我们公司的实际情况结合起来，从而学到一些东西。由于案件篇幅较长，本报将分两次刊登案件内容。这一期的内容是长期目标、营销和选址策略；下一期涉及特许经营、企业文化、供应商管理和员工培训？见2月27日《中国经营报》。
选址策略
区位是酒店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确定位不仅是其成功的前提，也是实现连锁店标准化、简单化、专业化的前提和基础。所以，肯德基非常重视快餐店的选址。选址决策一般是两级审批制，有两个委员会同意，一个是当地公司，一个是总部。它的选址成功率几乎是100%，这也是肯德基的核心竞争力之一。
肯德基的选址是按照以下步骤选择的。
★商圈的划分与选择
1.划分商业区
肯德基在计划进入一个城市的时候，会先通过相关部门或者专业的调查公司收集这个地区的信息。有些材料是免费的，有些材料需要购买。买完所有资料，我们开始规划商圈。
商务区规划采用评分法。例如，这个地区有一个大型购物中心。商场营业额654.38+00万元计1分，5000万元计5分。一条公交线路和一条地铁线路会加多少分？这些评分标准都是多年平均下来的比较准确的经验值。
商业区通过打分被分成几类。以北京为例，有市政商业类型(西单、王府井等。)、区级商业类型、定点(目标)消费类型、社区类型、社交和商业类型、旅游类型等等。
选择商业圈
也就是确定关注哪个商圈，主要目标是什么。在商圈的选择标准上，一方面要考虑餐厅自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定性和成熟度。餐厅的市场定位不一样，吸引的顾客不一样，商圈的选择也不一样。
比如马兰拉面和肯德基，市场定位不同，客户群体不同，是两个“相交”的圈子。有的人吃肯德基和马兰拉面，有的人可能从来不吃肯德基只吃马兰拉面，反之亦然。马兰拉面的位置当然和肯德基不一样。
肯德基和麦当劳的市场定位差不多，客户群体基本重合，所以商圈的选择也是一样的。如你所见，有些地方在同一条街的两边，一边是麦当劳，一边是肯德基。
商圈的成熟和稳定也很重要。比如规划局说要开某条路，在哪里设地址，以后可能会成为一个成熟的商圈，但是肯德基一定要等商圈成熟稳定了再进。比如这个店三年后的效益会有多好，对今天没有帮助。这三年有必要亏钱吗？肯德基投资一家店要花费数百万美元。当然，必须是一个相对稳定的原则，才能保证一个成功。
★集气点的计算和选择
1.确定这个商圈的主要聚集点在哪里。
比如北京的西单，是一个非常成熟的商圈，但西单不可能是任何地方的聚集地。那里一定是客人最重要的聚集地。肯德基开店的原则是:争取在人最多的地方和附近开店。
以前有句老话叫“一步不如三城”。店铺地址一步之遥，生意可能有30%的差别。这和人流的动线(人流活动的线)有关。可能有人来这里转，那这个地方就是客人去不了的地方，离一个巷子不远，但是生意差很多。所有这些在选址时都要考虑进去。
人的移动路线是什么，在这个区域，从地铁出来后人往哪个方向走等等。这些都是送来捏米量的。只有有了一套完整的数据，才能据此确定地址。
比如店前人流量的测量，就是在店铺计划开业的地方记录经过的人流量，测量单位时间内有多少人经过这个地方。除了位置所在的人行道上的人流量，还需要测量路中间和马路对面的人流量。路中间的只是骑自行车的，不是开车的。过马路的车流量算不算，要看马路的宽度。即使道路狭窄，即使道路宽度超过一定标准，一般也是障碍，顾客无法再来消费，所以不算马路对面的车流量。
肯德基选址人员会把收集到的人流数据输入专门的电脑软件，可以计算出这里的投资不能超过多少，超过多少就不能开店。
2.选址的时候一定要考虑人流的主要移动线路会不会被竞争对手拦住。
因为人们对品牌的忠诚度还没说出来，我吃肯德基，看麦当劳就腻了。这似乎还没有发生。只要你在我面前，我今天就很累。为什么我还要再走100米才能吃到别的东西？我在你前面。除非这里人太多，我找不到座位，否则我不会往前走。
但是人流有一个主要的动态线，如果竞争对手的聚集点比肯德基的位置好，就会有影响。它们是否相同并不重要。比如北京北太平庄路口有一家肯德基店。如果向西100米，竞争对手再开一家西式快餐店就不合适了，因为主要客流来自东边，然后被肯德基拦下，开店效益也不好。
3.聚集地的选择影响商圈的选择。
聚集地的选择也影响着商圈的选择。因为一个商圈是否有各大聚集点，是这个商圈成熟的重要标志。比如北京某新建小区，居住人数多，人口素质高。但是根据调查，我们在这个区域找不到主要的聚集点，所以这个时候可能不会开店。当社群成熟或者更成熟的时候，我们就会知道其中一个确实是主要的聚集点。
为了规划商圈，肯德基的发展部投入了很大的精力。就北京肯德基公司而言，其发展部工作人员常年在北京各地奔波，对这个每年建筑、道路变化大，当地人容易迷路的地方比较熟悉。这种情况经常发生。北京肯德基公司接到一个客户的电话，建议肯德基在他那里开店。开发商一听地址，就能随口说出当地的商业环境是否适合开店。在北京，肯德基根据自己调查划分的商圈，已经成功开了56家餐厅。
长期目标
★成长的问题对于任何一家公司来说都是非常重要的。任何成功的企业都必须有一个长远的目标，吸引优秀的人才加入并为社区做出贡献。不能确定战略目标的公司会很快被淘汰。
作为加盟企业，更是如此。肯德基加盟商加盟当然是为了享受肯德基良好的发展前景。长期目标的确立，取决于对公司外部环境的审视，对公司使命的确认，以及对完成公司使命所需能力平台的期待。
上世纪90年代初，肯德基中国公司总裁苏先生来到中国时，向员工阐述了肯德基的长期目标:将肯德基在中国的品牌打造成中国餐饮业第一品牌，乃至全球最受欢迎的餐饮业品牌。在公司的发展过程中，苏先生与各级管理人员一起，不断宣传和阐述这一目标。肯德鸡的每一个新员工在上班的第一天就知道这个目标。这让肯德基的所有员工都对公司的发展有了蓝图，有了* * * *的愿景。大家都知道肯德基未来会是什么样子。
★肯德基有实力做这样的长期目标。
1.肯德基虽然第一次来到中国，但凭借其多年的全球数千家分店扩张和国际化管理经验，它有足够的实力全面开发中国市场，实现其长期目标。
2.肯德基的长期目标是可行的。
这是基于对中国社会、结构、市场和客户的严谨分析。作为中档快餐，没有成熟的商圈，将无法支撑其日常运营所需的客流。因此，未来几十年中国各大城市成熟商圈的数量将决定肯德基的市场发展潜力。基于对中国经济前景和发展势头的乐观估计，肯德基预测其在中国将有广阔的发展空间。
另外，肯德基进入中国市场的机会非常好。当时中国的餐饮行业，尤其是特许经营餐饮行业，还远未成熟。作为第一个进入中国的国际特许经营餐饮巨头，只要抓住机遇努力发展，就有可能成为中国快餐业第一品牌。
3.肯德基的长期目标与其特许经营的特点是一致的。
作为一个特许经营行业，肯德基不同于其他很多行业，它是高度规避风险的。因为连锁餐厅一旦树立了良好的企业形象，就能让所有连锁店都享受到好处。但相应的，一旦任何一家店出现问题，整个品牌都会受到影响。所以它的抗风险能力是非常脆弱的。
肯德基试图在中国开拓新的市场，但既然是特许经营，就必须尽力规避风险，保证品牌不会因为扩张而贬值，这始终是一个品牌增值的过程。就是不管怎么扩张，都需要稳健经营。两者的结合包含在肯德基成为中国餐饮行业第一品牌的长远目标中。
★经过十几年的发展，肯德基已经成为中国规模最大、发展最快的快餐企业；全球知名AC尼尔森调查公司在中国30多个城市进行的问卷调查显示，肯德基在中国广为人知，深受消费者喜爱，是公认的顾客光顾最多的品牌，位列国际十大知名品牌之首。肯德基可以说是市场份额和口碑双丰收，这与其长期目标制定的正确性和可行性密切相关。
时至今日，中国餐饮业已经取得了长足的进步，国际连锁餐饮巨头纷纷抢滩中国，国内餐饮业也跃跃欲试，而中国餐饮业的市场潜力还是很大的。肯德基成为中国餐饮行业第一品牌的长远目标依然适用，指引着肯德基走向新的征程。
在中国肯德基全体员工看来，现在400多家门店的发展只是预期长期目标的一部分，并不是最终结果。就像一棵小苗，经过十几年的培育，生根发芽，长出叶子，逐渐长成一棵大树，生机勃勃，前途无量。
如果你回头看？苏先生在肯德基进入中国之初就定下了这个长远目标，可谓高瞻远瞩。既定的长期目标会直接影响到企业的业务规划、人才管理、绩效管理等各个方面。显然，肯德基的长期目标也表明其“本土化”战略势在必行，否则将无法满足肯德基在中国快速增长中人力资源和原料来源的短缺。
销售管理
★标准化服务
肯德基全球推广的「CHAMPS」？冠军计划是肯德基成功表现的主要精髓之一。其内容如下:
c？洁癖维持餐厅的美观整洁；
h？好客提供真诚友好的接待；
答？精准保证精准供应？
m？维护保养优秀设备；
p？产品质量坚持优质稳定的产品；
s？速度:讲究快捷服务。
“冠军计划”有非常详细的操作细节，要求全球每家餐厅肯德基的每一位员工严格执行统一规范的操作。这不仅仅是一种行为准则，而是肯德基企业的一种策略。是肯德尔十年快餐服务管理经验的结晶。
★市场定位
肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是更容易接受外来文化和新事物的年轻人，所有的食物、服务、环境都有针对性。这是因为年轻人更喜欢西式快餐的清淡用餐氛围，希望影响其他年龄段家庭成员的到场。此外，肯德基在儿童顾客身上也花了很多精力。店内设有儿童用餐区，作为儿童的生日庆祝区，并布置了迎合儿童兴趣爱好的多彩装饰。玩具也可以作为节日礼物。一方面希望从零食上培养孩子吃快餐的习惯，另一方面希望通过孩子的带动，能够吸引全家人到店接受热情的服务。当孩子长大后，肯德基可能会成为他生活的一部分。
肯德基一直想营造的是一家人一起吃饭的快乐氛围，强调的是这种附加值。这会给人留下深刻的印象。他们有很多发生在肯德基的美好回忆。客人到了餐厅，首先感受到的是食物的味道。食物不好吃，不管它有多便宜。服务再好，装修再漂亮，客人也不会喜欢。肯德基的市场优势是其鸡肉食品的独特口味，定位为“世界著名的鸡肉烹饪专家”，“好吃的鸡肉在肯德基做”，这也是肯德基和麦当劳最大的区别。其炸鸡系列产品，如原味鸡、香辣鸡翅、脆皮鸡腿汉堡、去骨鸡柳等。，都是靠它60年的烧鸡经验做出来的。外层金黄酥脆，内层鲜嫩多汁。以其独特的美味广受顾客好评。肯德基也在各种广告中不断强化其“烧鸡专家”的卖点。
中国人爱吃鸡，鸡在鸡鸭鱼中排名第一。与其他洋快餐相比，鸡肉产品更适合中国人的口味，也更容易被中国人接受。这从麦当劳在全球市场悄然打破其“牛肉汉堡”的统一菜单，在中国市场推出类似肯德基的“麦香鸡”和“鸡腿汉堡”就可见一斑。
肯德基并不满足于目前的成功。而是在不断的用巨大的人力财力寻找适合中国人的口味，喜欢肯德基的什么产品，为什么喜欢肯德基等等。来调整服务，调整食物，甚至推出新产品。
所谓“人人都无法调节”，不管好吃不好吃，每个人都有自己的价值观。怎么证明？转过去。好吃可能是如果100人来吃，80人觉得好吃，那么可以认为在定位上已经被接受了。
例如，新推出的“莲花鲜蔬菜汤”由蔬菜、鸡蛋、蘑菇、裙子和胡萝卜等营养丰富的原料精心配制而成。在肯德基的主食——鸡肉食品中加入“芙蓉鲜蔬菜汤”，或者沙拉、土豆泥、糯米等其他餐饮食品，让中国消费者的享受更加完整，也更加符合他们的饮食习惯。这款专门迎合中国消费者口味的汤类食品，甚至还有一个颇具中国特色的名字，是肯德基经过调查研究，为满足中国消费者的需求而精心研发的，自推向市场以来一直广受欢迎。
★重度消费者和轻度消费者
肯德基将消费者分为重度、中度、轻度三种。重度消费者指每周一次，中度消费者指每月一次，半年一次被认为是轻度消费者。经过调查，肯德基的重度消费者几乎占到30% ~ 40%。对于他们来说，肯德基已经和他的环境、习惯接触了，也逐渐成为了他生活的一部分。
对于重度消费者，肯德基的营销策略是保持他们的忠诚度，不让他们失望。这些重度消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。就连肯德基的服务员都和他们是好朋友。他们唯一简单的办法就是不让他们失望(质量，服务态度)。
对于轻消费者来说，在调查中发现，很多人不去肯德基店的最大因素是方便。这只能通过不断开店来实现。
★推广
促销是企业促进销售最常用的手段，现代企业中的促销必须是持续的。肯德基将继续推出更优惠的产品。其目的是增加营业额，增加交易数量，重点拓展某个市场。
促销活动由总部的年度计划安排。根据时间安排不同的产品促销活动。中国所有的分公司都效仿。可能会有一些时间延迟，但该项目是一个。比如一段时间肯德基会推广“宠物小精灵”(儿童餐)，另一段时间会推广辣鸡翅。
促销活动的管理是一项细致的工作。是上海总部统一安排的，连海报都已经印好了。然后向每个分支机构发放规划手册。规划手册的规则很详细，比如门前灯箱上应该贴哪张海报，天花板上应该挂哪张海报等等。，肯德基分店也可以效仿。电视广告也统一编排，在相应的时间在这个市场播出。
★服务
在面临市场竞争瓶颈的时候，一定不能损害消费者的利益。比如肯德基和同行竞争的过程中，出现了价格战。你想回应吗？回应会牺牲很多利润，但是也会吸引很多客户，但是这个时候你的服务能跟上吗？你的产品能跟上吗？这些都是发展的瓶颈。
顾客排着长队，拿不到产品，甚至拿到的东西都不符合肯德基的制作标准，因为人太多了，大家都在为五块钱的汉堡挤。结果就是，你供应不上。你还想回应吗？你不做，别人做，他就把生意接了。你没有顾客。就好像你可以给客人一个长椅或者一个沙发。在这个过程中你想要什么？你打算给客人什么？每天都有这样的挑战。
当这个选择和瓶颈出现的时候，肯德基有一个很重要的原则导向:顾客的利益和需求。就是尽量不伤害客户的权益。当遇到瓶颈时，肯德基肯定会改变，但更重要的是，它将专注于顾客的利益，成千上万的员工将一起做正确的事情。
品牌的建立需要时间，品牌的维护需要巨大的努力和各种困难。和其他所有企业一样，肯德基当然希望盈利，但更重视投资。只有不断发掘需求，不断投入，才能获得更大的收益。我就想留着，明年可能就什么都没有了。
肯德基在中国-
“世界著名鸡肉烹饪专家”商业案例(二)
赋予公民权
肯德基将特许经营作为在全球拓展业务的有效方式已经有20多年了。肯德基于1993在Xi安开始特许经营业务。目前，肯德基拥有近20家加盟餐厅。相比之下，肯德基的竞争对手麦当劳目前在中国大陆有300多家分店，都是直营店，没有一家是加盟店。
★特许人应具备的条件。
肯德基希望加盟商应该是餐饮服务行业真正的经营者，有专业背景，以“实践”为经营方向，能够快速掌握行业基础知识，证明自己在某一领域有拓展发展的潜力。受许人还必须是所有者，负责相当一部分所需的股份或资金。
这也是一种长期的商业合作关系。正因为如此，肯德基才会在对加盟商的组织机构、财务状况、项目计划完全满意的情况下开始合作。
★特许经营模式
目前肯德基在中国发展加盟店的方式不是让加盟商交了加盟费再自己开店，而是让加盟商投资买一个运营的、盈利的连锁店。
在转让成熟餐厅时，加盟商不必从零开始，可以快速融入肯德基的运营体系，从而大大保证加盟商的成功几率。对肯德基及其加盟商来说是最稳定便捷的方式。
考虑到大城市特许经营的挑战，肯德基只在非农业人口15万以上40万以下，年人均消费6000元以上的中国大陆地区寻求申请人加盟。当然，并不是所有这些地区的餐厅都适合加盟。但如果可能的话，肯德基可以优先考虑加盟商对选址的建议。
★加盟费
新的加盟商将被授权经营一家经营性肯德基餐厅，每家餐厅的入场费为800万人民币以上(不包括购买房产)。进场费是转让费，是买一家成熟且盈利的肯德基餐厅所需要的投资。这个要看一家肯德基餐厅的投入、营业额和盈利情况。从各个角度来看，这是经过仔细评估的，符合各方的利益。
在特许期开始时，必须支付35，000美元的初始特许费。持续经营费用包括占总销售额6%的特许使用费和占5%的广告分成费。这些费率和费用是在现行基础上制定的，在签订特许经营合同后十年内保持不变。
加盟商可以自行安排融资。根据调查，成功的候选人需要在这个项目中投入大部分股份(> 70%)。
★合同契约
特许经营协议的初始期限至少为十年。未来加盟商必须自愿从事肯德基特许经营十年以上。
★培训
成功的候选人将被要求参加为期20周的广泛培训计划，包括以下内容:餐厅助理经理、餐厅经理、如何管理加盟餐厅、总部特别介绍、小公司管理课程。在培训的过程中，未来加盟商的费用都是自己承担的。有餐饮和行业管理经验的加盟商可以申请免除一定的培训。
可见，在特许经营严格规则的背后，是肯德基总部与加盟店之间的利益关系。肯德基的成功取决于每个加盟商的成功。特许人必须给予被特许人足够的支持。只有每个加盟商都盈利了，整个加盟体系才能变得更强大。
2000年6月5438+065438+10月13日，在中国连锁经营协会最近公布的五个“2000中国优秀特许经营品牌”中，隶属于中国百胜集团的肯德基！Brands集团，被特别推荐为唯一外资国际品牌。
供应商管理
从成立之初的第一家餐厅到59个城市的400多家餐厅，肯德基使用的鸡肉原料100%全部来自中国，而在过去的十年中，* * *已经消耗了60821吨鸡肉。肯德基的快速发展也带动了各种相关原料供应行业的起步和发展。目前，中国约85%的食品和包装材料由国内供应商提供。基于利益一致和共同进步的原则，肯德基与供应商建立了密切的战略伙伴关系，从传授全新的管理理念到引进先进技术，从积极培训和测试到积极支持供应商。
★肯德基供应商现状
全国27个城市和地区的25家鸡肉供应商，基本都是国内鸡肉行业最好的。与肯德基合作五年的山东诸城外贸集团有限公司是中国最大的县级外贸集团公司，与当地70%的农户建立了产销联系。辽宁大成农牧实业有限公司的规模化经营，为当地80%的农民解决了就业和收入问题。目前肯德基的鸡肉订单分别占大石桥厂和电池厂的80%和60%。
★促进国外供应商的本地化
肯德基是正大集团、雀巢、百事等国际知名企业的商业伙伴。这些公司在中国建立了大型工厂，在投资、就业和技术转让方面进一步促进了中国的经济发展。同时，为了与供应商建立长期关系，肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的外国供应商在中国设厂。例如，美国的Lambweston对中国的农业生产进行了大量投资，以开发提高马铃薯和玉米产量的方法；为肯德基提供炸鸡锅的Henny Penny将于1998年底在中国南方地区开发专业的设备组装工厂。近两年，肯德基推动了过去依赖进口的17产品的国产化。目前，中国约85%的食品和包装原料由国内供应商提供。未来五年，肯德基希望尽快达到65，438+0，000%的产品原料来自中国。
★评估供应商的星级体系。
肯德基的供应商常说:“经过肯德基星级体系评估的厂家，可以轻松通过国家ISO9002质量认证。”星级体系是一个专门针对供应商管理的全球评价体系，从1996开始在中国对供应商全面实施。该评价体系可以从五个方面帮助供应商科学、严格、客观、公正地提高产品质量，自实施以来被全国各地的供应商视为一大福利。
星级系统评估的五个方面是:
质量:评估供应商提供安全、稳定和高质量产品的能力；
技术:评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平；
财务:评估供应商的财务状况和支持能力；
可靠性:评估供应商的诚信度和供货可靠性；
沟通:评估供应商与百胜之间的沟通体系和能力。
五个方面涉及的评价内容非常详细，可操作性很强:比如配备金属探测仪的供应商是否每小时检查一次机器运行是否正常，有现场记录表明他做到了；面包内部的直径、高度甚至孔洞大小是否符合肯德基要求的标准；供应商是否有书面系统和固定管道与客户沟通？每三个月到半年