民营企业如何招人、留人？

引言:发展才是硬道理。适合的才是最好的。侨兴集团开创了民营企业赴美上市的先河。民企买国企做手机，建了六个科技园，有通讯终端和新能源两个平台，在高科技领域多元化发展。侨兴集团是中国500强企业，电子百强企业，著名品牌企业。侨兴集团为什么能创造很多奇迹？侨兴集团的人力资源战略是关键因素之一。侨兴集团近四年的营业额分别是6亿，1.3亿，32亿，70亿，说明侨兴的人力资源战略是成功的，管理方法是有效的。为了促进民营企业更快更好的发展，快速做强做大，我对侨兴集团的招聘、教育、用工、留人等方面进行了调查研究，撰写了以下报告。为了全面贯彻以人为本的管理思想，侨兴集团将人力资源管理上升到战略管理的高度，成立了人力资源管理部门，组建了专业的人力资源管理团队。2001年，侨兴集团设立人力资源总监一职，统筹集团旗下31家公司的人力资源管理。集团下属公司新成立了5个人力资源部门，但暂时没有公司设有人力资源部门，并指定专人负责人力资源管理。惠州、北京、深圳三个人力资源部门的负责人都有八年以上大型同类企业人力资源管理经验，集团人力资源部还招聘了一批人力资源管理本科学生，提高人力资源管理的整体专业水平。在侨兴集团，以人为本的管理思想已经蔚然成风，深入人心，成为侨兴的经营理念和企业文化精髓。走进侨兴，随处可见实施以人为本战略的醒目标语:深圳宝雅有“以人为本，合法工厂”，侨兴移动有“人才是发展的动力”，侨兴集团总部有“人才是侨兴最宝贵的财富”等等。2003年7月，侨兴集团董事长吴瑞林亲自带领“第八大金刚”到CECT(侨兴持股65%)进行人力资源优化，以惊天动地的气势吹响了侨兴实施人力资源战略的号角。海纳百川，海纳百川。侨兴集团之所以能够快速发展，是因为吸引了五湖四海的各类人力资源。在侨兴工作的员工中，既有在国外镀金的“海龟派”，也有侨兴自己培养的“土八路”，既有来自城市高校的正规军，也有来自农村贫困地区的孩子，既有身手不凡的空降兵，也有行动不便的残疾人。为了树立雇主品牌，提高招聘效率，宣传公司形象，集团人力资源还编制招聘简章，制作招聘海报，参加校企研讨会，以及各种有利于提高侨兴集团雇主品牌形象的活动。2003年6月9日，侨兴集团董事长吴瑞林先生在清华大学和北京大学发表演讲，这是侨兴集团吸引高校人才的又一奇葩。对于中高级人才的引进，侨兴集团目前并没有采用昂贵的猎头服务，主要采用以下方式:在专业招聘网站招聘；参加现场招聘会；刊登报纸招聘广告；在各类人才简历数据库中搜索；在集团网站招聘；内部员工推荐；校园招聘等等。在招聘工作中，我们始终坚持公开、公平、公正的原则，选择最合适的人才。侨兴集团通过各种有效措施，吸引了各级各类专业人才。在侨兴工作的许多中高层管理人员和专业技术人员都是来自国内外知名企业的专业人士，如摩托罗拉、诺基亚、飞利浦、西门子、松下、LG、三星、联想、海尔、TCL、中兴、华为等，是侨兴集团中高级人才的主要供应商。在招聘过程中，乔星也帮助了一些弱势群体。如残疾人、贫困大学生、贫困农民工等。由于先天不足，残疾人很难找到合适的工作。侨兴为残疾人提供住宿和便利，共招收100多名残疾人在侨兴培训和就业。残疾人就业不仅解决了自身的温饱问题，还帮助家庭脱贫致富，取得了良好的社会效益。惠州市残联还在侨兴集团成立了残疾人培训就业基地，侨兴被评为中国光彩事业先进单位，经验在全国推广。大学生找工作难，贫困大学生因为欠学费拿不到毕业证，找工作更难。侨兴集团大力帮助贫困大学生，并免费向学校支付用人单位拖欠的所有费用。今年侨兴从韶关学院招了15的贫困大学生，侨兴交了几千元到几万元不等的学费。贫困农民工没有就业出路。比如广东、江西、湖南、湖北等省的一些贫困地区，劳动力资源丰富，但都很穷，信息闭塞，受教育程度低，找工作很难。侨兴集团人力资源部主动联系当地劳动就业部门，先后帮助600多名贫困农民工找到了工作。创造机会培养人，让员工和企业共同成长，是侨兴的重要教育理念。在人才培养方面，侨兴主要开展两个方面:一是提供合适的工作机会，在实际工作中培养人；二是通过专业培训培养人。在侨兴工作有两条培训发展路线。侨兴自成立以来，每年都在以双倍的速度发展，提供了很多晋升的机会。同时，随着员工业务能力的提高，员工的水平也会逐步提高。比如普工、技师有四级，特殊工种有六级。员工分为管理人员和技术人员两类，每类又有六个等级。比如，管理者的晋升顺序从低到高依次是:一般职员、专员、主管、经理、总经理、总裁。技师晋升顺序由低到高依次为:技师、高级技师、助理工程师、工程师、高级工程师、总工程师。侨兴集团人力资源部有培训中心，有专人负责员工培训。所有培训都是根据需要按计划进行的。有最基本的入职培训，消防安全培训，ISO9000培训；还有提高业务素质的技能培训，比如营销技能培训、沟通技能培训；还有管理技能培训，如目标管理、绩效管理、人力资源管理等。还有与时俱进的高级培训，比如六适马培训、WTO知识培训等。比较系统的专项班培训，比如维修培训班。通过专项培训和岗位实践，侨兴集团的大部分高级管理人员和专业技术人员都是自己培养出来的，侨兴集团有无数与企业一起成长的员工。侨兴集团财务总监石杰就是从一名基层会计培养出来的。电信公司总经理曹超是从一个仓库保管员培养出来的；侨兴发展公司总经理吴敬标是从一名技术员培训出来的...侨兴的快速发展为员工提供了很多发展的机会。为了在侨兴更好的发展，很多员工自费学习专业知识和技能，积极参加各种职业资格考试和考核。侨兴集团为在职自考员工提供各种便利，大大提高了侨兴集团人力资源的综合素质。侨兴电信市场总监钟联华通过两年的努力获得了新加坡美国国际大学的MBA学位证书。在侨兴集团，很多人都在参加清华、北大、中山大学等管理学院举办的各种高级研修班，更多的人在参加会计师、经济师、人力资源经理、律师、翻译等资格考试。不拘一格用人的企业，兴衰的关键在于用人。海外华人快速发展的关键是选对人。海外华人一般可以分为两种用人方式。第一种方式是依靠信托来管理，主要是在企业发展初期，规章制度不健全，企业规模不大的时候，这个时候的管理者实际上大多是吴瑞林先生领导下的执行者。二是以绩效管理，主要是因为近年来企业规模迅速扩大，公司聘请了一系列中高层管理人员，侨兴集团逐渐从家族式管理向科学化、民主化管理转变。侨兴集团的用人原则是重学历、重能力、重资历、重业绩。在侨兴集团，只要你能按要求完成工作目标，即使中学没毕业也照样能当总经理。如果不能实现工作目标，甚至给公司带来损失，即使是在美国留学的博士，依然会被裁掉。家族企业是一个讲求工作效率的企业，这一点在能力、平庸和无能上体现得淋漓尽致。有一个总经理，在公司干了将近十年。由于他在过去两年的工作表现不尽人意，董事长吴瑞林不得不“拧下他的头”，经过反复思考，换了一个新的。古代两次入宫，现在入了侨。因为海外华人选人用人不记前嫌，好马也会回草。在侨兴工作，因为一些原因，离开侨兴再回到侨兴，在中低层岗位上很常见，在高层岗位上也有很多例子。这是乔星不拘一格用人的果实。现任深圳宝亚公司(侨兴集团的全资公司)董事长张海滨先生，六年前担任侨兴集团副总经理，因个人原因离开侨兴。2002年，他回到侨兴，帮助集团副主席吴志阳收购和接管CECT。CECT走上正轨后，被调到深圳担任宝雅公司董事长。为什么职业经理人可以当董事长？这是侨兴集团董事长吴瑞林实施家族企业管理转型和人力资源战略的结晶。家族企业大多“请医生，自己开药”，职业经理人很难发挥作用。为了充分发挥职业经理人的作用，吴瑞林董事长大胆尝试使用职业经理人。除重大决策需报侨兴集团董事长吴瑞林审核外，日常经营管理由张海滨先生全权负责。侨兴集团的18分支机构要么由董事长吴瑞林领导，要么由董事长吴瑞林的三个儿子领导。深圳宝亚是第一家试点公司，张海滨先生是第一个全权经营侨兴集团下属企业的人。目前，深圳宝亚公司员工稳定，士气高昂，内部管理规范，市场稳定增长，企业效益大大超出吴瑞林董事长的预期。宝亚公司重用职业经理人的成功，大大增强了吴瑞林董事长大胆使用更多职业经理人的决心。吴瑞林主席的用人原则是诚实和明智；信任和监督是必要的。诚信是选人的基本原则，但如果一个管理者只有诚信没有智慧，就可能在激烈的市场竞争和变幻莫测的商海中上当受骗。要信任和重用一个人，就必须加强监督和管理，否则就无法评价被任命人的优劣。通过监督管理，对被任命者进行监督，发现问题能及时处理。对表现突出的要给予表扬和鼓励，对表现一般的要给予指导和帮助，对不称职的要进行调整或解聘。侨兴集团的用人模式正在从信任管理、感觉评价向目标管理、绩效管理转变。侨兴集团正在全面推行KPI制度、目标管理、绩效考核、利润分成。考核结果强制排序，末位淘汰。员工的绩效水平与个人的绩效工资挂钩，个人的收入与公司的效益挂钩。多管齐下留住人是企业发展的源泉。一个企业如果留不住核心骨干，培养出来的主力跟竞争对手跑了，那就一定会走向灭亡。侨兴集团非常重视核心骨干的挽留，用六种方法留住需要的人才:高薪挽留、情感挽留、事业挽留、环境挽留、激励挽留、发展挽留。1，高薪留人。高薪是留住人才的重要杠杆。侨兴集团每年购买权威专业机构提供的薪酬福利调查报告，作为制定侨兴集团薪酬福利制度的重要依据。侨兴集团人力资源部制定了以岗位为核心、以资历为基础、以市场为导向、以绩效为基础、以公平为前提、以激励为目的的极具竞争力的薪酬体系。华侨的薪资福利制度分为三个部分，八个档次，五十个档次。三部分是指基本工资、绩效工资和福利补贴。公司在引进人才时，采取参照公司工资标准友好协商的方式确定员工工资。对于个别公司急需的高级人才，所需报酬超过公司标准的，经综合考核合格后，可报董事长批准破格聘用。也就是说，公司一定会给需要的人才满意的薪酬。深圳宝雅公司在2003年6月5438+10月对通过考核的中层管理干部进行了一次普遍的调薪，平均加薪20%以上。由于侨兴电信公司经营效益明显改善，董事长吴瑞林一年内三次给员工加薪，平均加薪幅度超过30%。侨兴集团董事长吴瑞林说:给大家加薪是我最开心的事。只要公司效益好，我愿意每个月给大家涨工资。2.感情留人。乔兴主张做工作上的同事，生活上的朋友，劳资双方的伙伴，建立亲密的关系。得民心者得天下。侨兴集团生意兴隆，主要是董事长吴瑞会“收买”人心，很多“敢死队”都在为其效力。吴瑞林主席是一个非常情绪化的人。他把公司的员工当成自己的兄弟和孩子。公司有很多员工的工龄基本等于公司的年龄。吴瑞林主席从不摆架子。他喜欢在业余时间下棋。公司很多员工都是吴瑞林董事长的棋友。吴瑞林董事长特别关心员工的吃住，亲自过问残疾人的吃住和生活，并在百忙之中抽出时间参加员工座谈会和联欢会。吴瑞林董事长在视察残疾员工宿舍时，发现残疾员工打开水不方便，立即安排行政部为每个残疾员工宿舍安装热水器。超过65，438+000名残疾员工非常感激。公司中高层管理人员结婚，董事长吴瑞林亲自出席，有时还主持婚礼。当事人感激不尽，这件事就作为美谈在员工中传开了。许多员工，特别是高级管理人员和专业技术人员，不愿意离开公司，主要是因为他们把吴瑞林董事长视为良师益友，与公司结下了深厚的感情。3.让人们继续做生意。很多员工在侨兴公司工作的同时也有了自己的事业。所以侨兴的很多员工在侨兴公司工作的时候都是兢兢业业，把工作当成自己的事业，从来没有想过离开侨兴。侨兴集团留人的方式有三种。第一种方式是公司通过购买技术、给予股份、委以重任等方式引进和留住高级人才。侨兴罗氏净水公司、侨兴永磁机电公司、新材料新能源公司都是通过这种方式引进和留住专家教授的。第二种方式是将重任委托给高级管理人员和专业技术人员，并授予一定数量的股票期权或利润提成。通过目标管理、利润分享、超额完成任务、奖励等手段，让公司的管理者分享公司的发展成果，留住人才。有许多经理是公司董事会的成员。在工作中，他们不仅可以参与公司的经营决策，还可以分享公司的发展成果，与公司共同成长，在工作过程中成就自己的事业。第三种方式是对于有贡献、学习能力强的员工，公司组织专业的技术培训，提供岗位实践，让他们掌握一门技术，成就一番事业。很多员工刚进公司的时候什么都不知道。通过公司的培训，有的成了工程师，有的成了维修工，有的学了营销或管理。在侨务工作的同时，提高了综合素质，为职业发展铺平了道路。4.环境留人。良好的工作环境也是留人的重要方式。为了安居乐业，吴瑞林董事长要求行政部在选择办公地址和装修办公空间时，始终把员工的工作环境放在首位。2003年，侨兴集团在办公室装修方面先后走访了5家分公司，对两家公司的宿舍进行了装修，对深圳宝雅公司和侨兴科技园的食堂进行了改造，同时侨兴的生产车间全部进行了改造，配备了空调车间、通风和温湿度控制设备，保证了员工的舒适性和住宿的便利性。侨兴集团花巨资美化了两个科技园。走进侨兴科技园，就像走进了一个美丽的公园。5.鼓励人们留下来。赏之下必有勇夫。侨兴集团设立了几十个奖项来激励为公司做出贡献的员工。如绩效奖、考勤奖、月度奖、季度奖、年终奖、合理化建议奖、项目奖基金、总经理奖基金、效益提成奖、技术创新奖、能力提升奖、学习进步奖、超产奖、经济奖、长期服务奖、突出贡献奖等等。在侨兴工作总是有回报的。员工在工作中经常会得到意想不到的惊喜。深圳宝雅公司由于效益好，在2004年春节期间全额报销了所有员工的交通费。侨兴手机事业部从无到有，成绩斐然。经吴瑞林董事长批准，侨兴手机事业部一年内三次调整薪酬，实行免费午餐、福利房、带薪年假、公费旅游、项目奖金、设立培训基金、利润分成等特殊薪酬福利制度。加利利、中电电讯、深圳宝亚等公司相继制定了完善的薪酬福利制度。因为员工始终处于有效激励状态下工作，工作积极性高，主动离职率相对较低。6.发展和留住人才。人往高处走，水往低处流。每个人都想提高，进步，发展。因为侨兴正处于快速发展扩张期，往往需要招聘中高级人才。此外，侨兴一直坚持先从内部招聘，再从外部招聘的原则，为员工创造了很多提升的机会。侨兴集团的高级管理人员和专业技术人员60%来自内部提拔。侨兴的培训、发展、晋升机会，是很多有志之士加入侨兴的必然选择。侨兴倡导员工和企业的发展，为员工创造健康丰富的生活。在侨兴集团工作，使员工的身心健康、专业能力、综合素质、工作生活质量得到了充分的发展和提高。为了有源头活水，以人为本的战略出了重拳。侨兴集团的人力资源管理重在吸引人、培养人、用好人、留住人，使人力资源成为企业的核心竞争力。