如何开发和培训人力资源
随着竞争的日益激烈，国际化和一体化的趋势使得企业之间的竞争表现为产业链和供应链之间的竞争。企业从全局角度考虑资源配置。同时，人力资源部门在企业中的角色也从“成本中心”转变为“利润中心”。一方面，激烈的竞争增强了对人才的争夺，另一方面，大量跨国企业的进入加剧了对国内人才的抢占，使得企业加强了人力资源部门的建设和管理。理论上，系统人力资源管理的主要职能包括人力资源战略与规划、工作分析、员工招聘与分配、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员工关系等。，并从企业内部延伸到对员工离职的管理，并密切关注员工关系。
目前，相关的人力资源管理培训主要集中在绩效管理、薪酬设计、平衡计分卡、员工职业生涯规划、招聘技巧等方面。大部分是职能性的专项培训，也有一部分是和管理技能有效结合的。如对角色的认知，企业的高、中、基层管理者如何做好本职工作，尽最大努力实现企业的经营目标。角色认知的误区表现在如何尽力而为，尽职尽责；时间管理，良好的个人习惯，ABC分析，重要紧急四象限划分等。管理沟通、沟通艺术培训、沟通对象分析、沟通方法分析、与上下级沟通技巧等。目标管理，包括目标管理的原则、设定目标的步骤、如何建立目标体系、目标的实施等。激励、加薪、晋升等。，包括什么是激励，激励方法分析，激励策略，动态激励，静态激励等。领导魅力和艺术的培养，如权力纪律、几种领导风格、下属发展的几个阶段、领导魅力和影响力的塑造等。对于团队建设，比如如何建立一个鹅一样的团队，团队角色，组织角色和团队角色，处理团队冲突的方法等等。
一，分析人力资源管理的不同职能
对于绩效考核，主要有比较考核法、绝对考核法、相对考核法、GRS；；酒吧；一种行为目标等级评估方法；行为观察量表BOS；BSS评估方法；目标管理MBO法等等。在考核中寻找KPI，常用的工具是价值树法；鱼骨图和头脑风暴法；关键结果字段方法；关键成功因素法；目标策略法。推行KPI不仅仅是人力资源部门或企业管理部门的事情，还应该注意实施绩效管理的组织模式和各部门的职责；实施绩效管理的沟通困难；绩效管理与企业文化的关系等等。
平衡计分卡的培训主要从四个角度分析:(1)客户怎么看我们？(客户视角)；(2)我们必须擅长什么？(内角)；(3)能否持续改进，创造价值？(创新与学习视角)；(4)如何才能让股东满意？(财务角度)。但平衡计分卡的关键是从战略的角度考虑，从企业利益相关者的角度分析。
对于职位分析和职位描述设计，主要是创新职位描述和业务流程；收集工作分析信息；面试方式(如题库)；通过问卷调查设计PAQ(职位分析问卷)；描述位置的方法；确定任职者的资格；设计和分配工作职责的技巧，如工作职责的丰富化和多样化等。工作描述的困难；如何提高指标质量(SMART等。)等等。
对于员工的职业规划，要从长远考虑，动态设计，让员工看到自己的愿景，有创业精神和内在的企业家精神，有充分的发展空间。建立基于战略的激励机制，从“情境人”的角度实施人性化管理，不仅在经济方面，更在精神和情感方面，落实和考虑细节，从胜任能力和专业素养方面培养员工，给予他们充分的发展空间和环境，让他们发挥主观能动性，最大限度地发挥潜力。
对于薪酬的设计，目标是满足公司整体经营战略的需要；确保公司的薪酬水平与外界有竞争力；确保公司薪酬体系内部公平；为薪酬决策提供管理工具。在设计营销人员的薪酬时，需要考虑的主要标准有:第一，工作评价。工作评价又称工作评价或岗位评价，是用一定的方法来确定组织中各种工作的重要性，以及它们的相对价值或比较价值，作为组织中各种岗位员工定级和薪酬分配的依据；工作评价旨在研究各类工作的组成部分，而不是涉及各类工作的有效性；工作评价是建立公平合理的薪酬体系的基础，从工作分析中得到的工作描述是工作评价的基础。二是同行业水平。如果薪酬水平低于同行业同类岗位，将难以吸引或留住可用人才；如果薪资水平高于同行业同类岗位，肯定会增加人才成本。很难参考同行业的水平，主要是同行业之间各种工作还是有很大差异的，不容易获得可靠的信息。在实际操作中，要在参考同行业薪酬水平的同时，结合公司的整体战略目标。换句话说，实际薪酬水平不能完全取决于市场价格，要综合考虑，比如吸引和留住需要的员工；组织有支付能力；能够实现组织的战略目标。当然，在确定薪酬水平时，还要注意企业其他岗位的薪酬水平，尤其是销售部门各个岗位薪酬的一致性。在具体的薪酬设计过程中，一般薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、年度奖金、法定福利和保险、总经理特别奖。但有些企业将员工的薪酬与当前绩效和未来发展紧密挂钩，体现了三个功能:一是薪酬标准符合多劳多得的分配原则；二是建立能够激励员工不断进取的心理环境；三是让员工与公司分享企业发展带来的利益。
对于员工培训和发展，主要包括培训体系的建立和实施，如何成为专业的内训讲师、培训师和预算制定，如何实施培训和评估，如何培训后续辅导技能，如何进行职业规划，自身职业生涯管理的指导原则，晋升和转岗管理；员工关系的处理主要包括公司政策和员工关系，员工纠纷和投诉的处理，部门内员工的沟通，员工进出的面谈。
第二，关于人力资源管理的系统思考
企业人力资源管理的成效在很大程度上不仅取决于人力资源管理部门及其工作成效，还取决于企业中各个部门和部门经理的意识和行动。非人力资源管理人员对人力资源部门的工作以及人力资源管理制度和工作流程了解的越多，与人事部门的合作和沟通就越密切、越和谐，对整个企业的人力资源管理帮助也就越大。人力资源管理是一项系统的工作，不仅仅是人力资源部门的工作。在一个发展中的企业，人力资源部门越来越负责人力资源政策的制定和执行，职能部门作为“人力资源”的最终使用者，越来越负责人力资源管理的实施，从岗位设置、人才选拔、员工发展培训、考核等方面保证部门目标的实现。在具体的人力资源管理过程中，要系统地思考，从企业的全局角度去考虑。比如在薪酬管理过程中，员工不仅要横向比较，还要纵向比较。因此，在设计薪酬时，要考虑当前就业市场上绝对薪酬和相对薪酬的因素，根据自身资历、经验、工作内容的差异来决定其薪酬水平。第二，对于不同的企业，要根据自身的实际和行业性质，采取不同的薪酬制度。比如对于营销人员来说，针对行业客户的企业和针对终端用户的企业营销模式不同，所以要采用不同的薪酬体系；对于一些管理体系成熟、客户群相对稳定的知名企业，其销售额更大程度上来自于公司的整体策划和推广投入。采用高工资低提成，或者年薪制，更有利于维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业稳定发展；另一方面，如果一个企业处于初创期，就需要依靠销售人员不断拜访客户来开拓市场，或者说产品的性质决定了它需要不断开拓新的客户源，与客户保持密切的联系。低薪高提成的薪酬制度可以激发销售人员的积极性。第三，要灵活动态调整，奖金发放的时机和金额要灵活动态调整。比如，目前大部分企业采用混合薪酬制，奖金达到既定销售目标70-75%的水平就能产生适当的推动力；100%完成目标，奖金就发了，销售人员就没信心了。虽然奖金数额是一样的100%，但是超额的话应该会得到更多的额外奖金。为了使驱动力最大化，最好的办法是每季度或每半年发一次奖金。但奖金要在年底全部发放，可以留一小部分到每季度末发放，这样可以避免发放的金额超过全年的奖金总额，也可以控制销售人员因目标压力而人为调整目标。第四，要建立合理的考核指标和个性化的薪酬设计。在考核指标的设计上，将不同销售岗位的工作分解为一系列具体指标，并根据其对企业的相对价格设定一个总薪酬。然后根据岗位中各项指标的权重，将岗位工资总额分解到各项指标中，销售人员要努力满足自己的需求，才能完成这些指标。同时要个性化，对不同岗位采取不同的薪酬制度，比如销售经理、总监的年薪制；对于销售经理，一般采用混合薪酬制；对于内勤和新手，一般采用固定工资制，并相应分配额外奖金。
总之，人力资源管理要从人性假设上的“复杂人”和“情境人”的观点来考虑，不能脱离整体，如薪酬设计和绩效考核有效结合；员工的培训和发展与其工作绩效相关；职位的设计和职责的界定关系到工作的效率和绩效。同时需要扩展不同的功能，比如在员工关系管理中实现离职管理；对于员工的发展，要长期培养，通过学习教育提高工作效率，同时进一步培训学习，突破自我，取得更大的成功，建立学习型的组织和个人，从上学的时候就开始培养，在技能、技巧、企业文化、理念等方面。对于激励，要注重细节，关注人在不同阶段、同一阶段不同场合的需求，把握员工心理，满足和引导其合理需求，塑造鹰一样的员工。