如何做好内控，打好回款基础？
一些财务不健全的老板，在买单的时候更是束手无策。他们满腹辛酸，一抽屉欠条。买单的业务员不知所踪的走了，派小侄子去要单，要了三个桃子和包子，再也没回来。更多的账号还是因为自己的贪婪，盲目的莽撞，被迫自己放出来的。能怪谁呢？销售人员李青所在的安实业有限公司是河南省的一家涂料生产企业。经过几年的发展，企业不断发展壮大，年销售额已达200多万。在工作过程中，李青积累了不少客户，加上他的交际能力，工作起来相当得心应手。然而，他最大的致命弱点是，他善于分配货物，不善于收钱。虽然产品销量不错，但是付款不及时，客户已经压了好几笔销售款了！
他手里有两个大客户，这两个公司卖的产品差不多占总销售额的40%。但每次还钱，他们总是找各种借口拖延。有一次，其中一人答应给李这个月销售款8万元。但是，当他拿着发票去取钱的时候，对方告诉他:“这个月的钱不能结算，公司资金有问题。等到下个月吧。”
尽管李青努力，但这8万元货款足足欠了5个多月才追回。这个时候，这个客户手里已经压了一笔更大的款项...
从上面的例子我们可以看出，业务员李青平时只专注于配送货物，而忽略了付款，或者说没有严格的管理和控制。欠款真的收上来了，他怎么能取得满意的结果？所以，要想让支付变得更容易，就要时刻注意，从一开始就做好支付的内控是非常重要的。但是，我们也应该看到，在今天的许多企业中，大多数还没有建立起应有的支付内部控制制度。即使一个企业建立了支付的内部控制系统，也很少有销售人员对此给予足够的重视。
那么，对于销售人员来说，如何进行付款内控，才能为以后的付款工作打好基础，减少麻烦呢？实际上，付款的内部控制就是从付款前、付款中、付款后三个方面对销售货款进行控制和管理。具体实施方法如下:
1支付的事前控制
目前很多供应商通过事后控制来解决拖欠问题，即拖欠很久才开始催收应收账款，造成“先清后欠”的现象，使得供应商顾此失彼，负担越来越重，流动资金越来越紧，甚至面临倒闭的危险。
据统计，实施事前管理(交割前)可以防范70%的违约风险；实施过程管理(从交货到合同付款到期)可以避免35%的违约；事后管理(违约后)可以追回41%的违约损失；实施综合控制可以减少80%的坏账和呆账。
从以上统计可以看出，大部分风险都是由于交割前控制不当造成的。这个阶段的风险控制和管理应该说相对简单，成本低很多，效果最好。欠款形成后的追讨工作要复杂得多，成本也大得惊人。因此，应注重事前管理，控制赊销违约风险。
(1)提前对零售客户进行信用调查为了最大限度地降低付款风险，业务员在赊销前，有必要对零售客户进行信用调查和信用等级评估。对零售客户实施信用评估，一方面可以淘汰那些信用差的零售客户，另一方面也方便对零售客户设定“信用额度”，从而保证货款的安全回收。
赊销前对零售客户进行信用调查和信用等级评估是非常必要的，但大多数供应商往往忽略了这一环节。
由于零售客户信息的收集、整理和分析并不像销售任务那样紧迫，供应商往往事先对潜在的零售客户没有全面的了解。业务一旦开始，再去做深入了解就来不及了，只能根据一些信息匆忙做出交易决定，这也为以后留下了支付风险的隐患。现在交易已经做了，我们没有专门收集零售客户的信息，也停止了对零售客户信息的补充和动态跟踪，错过了采取补救措施的时机。一旦变成坏账，我们会后悔的。很多供应商就这样陷入了恶性循环。
只有充分了解零售客户的财务状况、市场网络、销售能力、组织管理情况，建立科学有效的评估零售客户的标准模型和预警机制，才能加快对零售客户应收账款的催收，有效降低坏账率。
在执行信贷政策之前，我们必须进行严格的信用调查和信用评估，以区分哪些零售客户信用良好，哪些信用较差。对零售客户的信用状况进行分析评估后，可以有针对性地给予零售客户信用账户和账期，保证供应商应收账款的安全。千万不要因为急于赊销而给零售客户信用评价。开始赊销的时候会心存侥幸，贸然把产品交给他们，然后收钱的时候又怕得罪零售客户，导致坏账越来越多。这样供应商就忽略了对零售客户的信用调查和信用评估，最终吃亏的还是供应商自己。
对零售客户的信用进行评估是非常必要的，因为它可以有效地把大量可能发生的坏账制止在萌芽状态，起到很好的预防和警示作用。对于零售客户的信用评价，由于交易性质不同，金额不同，调查的内容和程度也不同。评价的内容主要包括:零售客户的经营状况、零售客户的财务状况、负责人的个人资料、零售客户的信用等级，以及相应政策的制定。(2)制定政策鼓励零售客户积极退货。供应商应制定政策，刺激零售客户积极退货。通常的做法是确定一个结算日期。供应商应制定相应的销售激励政策，鼓励零售客户以购销、现金现货等方式进行合作。，并尽量减少赊销。对回款及时、销量好的零售客户给予奖励或优惠的销售政策，可以在返利方面做一些让步，或者在售后服务方面提供特殊优惠，从而激发零售客户的付款热情，加快货款的回笼。(3)注重赊销技巧，降低付款风险。在激烈的市场竞争中，赊销是难以避免的。为了降低支付风险，必须遵守以下原则:
供应商必须根据自己的信用政策选择赊销的对象、金额和期限，不合格的零售客户不得赊销。
(2)赊销要有严格的审批权限制度，形成规范管理，避免赊销中的个人意志和随便放松赊销政策。
比如有的企业规定销售人员只有一定额度的赊销，超过这个额度必须由上级或公司应收账款管理部门决定，上级也有赊销总额，避免盲目赊销。
(3)对于新零售客户，授信额度要小，授信周期要短。
(4)小批量分期结算。实行小批量、多品种、优惠促销、现金结算的形式，比大批量、少品种、高利润、按月结算的赊销更安全，特别是对小零售客户。
2.付款的过程控制
(1)建立动态信用评估和账户跟踪管理系统。为了保证供应商应收账款的有效回收，必须建立针对零售客户的动态信用评估机制和账户跟踪管理系统。这样既能保证供应商及时了解每一个零售客户的信用趋势，识别高价值、高信用的零售客户，又能保证供应商的信用政策的执行更加合理有效，还能保证供应商的坏账损失率降到最低，使供应商的业务能够顺利快速开展。
零售客户的信用管理应采取动态管理方式，即根据之前的合作情况，定期对零售客户的信用状况进行重新评估。不仅是在选择新零售客户的时候，以前发布信用政策的老零售客户也要时刻注意，因为零售客户的信用是不断变化的。
如果不对零售客户的信用状况进行动态评估，并根据评估结果及时调整销售政策，零售客户可能会因为没有对信用上升的零售客户采取宽松政策而不满，也可能因为没有发现零售客户信用下降而难以收回货款。
零售客户的信用评估是一个动态、长期的过程，账户跟踪分析和账龄分析是重要环节。要做到月评、季检、年检，做好账户风险管理预警，挖掘出资好、价值高的零售客户，给予优惠的信贷政策，淘汰信用差、价值低的零售客户，或者给予更严格的账户管理。只有这种对零售客户的动态信用评估和账户跟踪，才能确保供应商付款的风险最小化。(2)建立定期对账制度，要制定规范、定期的对账制度，避免双方财务缺口滚雪球，造成坏账、坏账。同时，和解后应形成具有法律效力的文件，而不是口头承诺。
建立定期对账制度，供应商每月向零售客户发送对账函，销售人员取得对方财务部门的签字认可，确保付款金额无误。(3)定期召开应收账款会议。供应商应定期召开应收账款会议，打印“业务余额表”和“账龄分析表”，分析每一个零售客户和每一笔货款的具体情况，制定不同的处理方案，并上报财务和销售部门相关领导，制定有效的方案，加大货款催收力度。(4)密切关注零售客户的变化，时刻关注危险信号。赊销商品需要经常性的管理和服务，不能“漫不经心”。一旦赊销商品，一定要密切关注零售客户的经营情况，对一些不良苗头保持高度警惕，在信用期到期前不要过问，否则很可能“竹篮打水一场空”。
零售客户经营状况不佳，往往会有一些危险信号。在日常终端拜访中，销售人员应将检查零售客户的经营状况作为重要工作。因为在货款风险发生之前必然会有一些征兆，所以我们要密切观察，努力发现这些危险信号，对货款安全产生警示作用，然后据此迅速采取行动，可以有效降低零售客户带来的经营风险。
(5)有效的收款在销售产品的过程中，业务员不可避免的会遇到终端收款的问题。终端付款的收回直接关系到供应商利润的实现。但很多供应商回款不畅，导致应收账款增加，产生大量坏账和坏账，造成资金周转困难。
(6)协助零售客户销售产品销售人员要特别注意自己产品的销售情况，因为销售情况在一定程度上决定了收款是否顺畅。比如在这个收款期内，产品的销量、退货量、库存是多少，是否符合合同规定的收款条件。可以说，产品的实际销量才是最有说服力的收钱依据。比如有的商场规定，达到一定营业额才能付款。
有时候零售客户并没有违约的意思。这时候业务员可以想一些灵活的方法，比如了解零售客户的经营情况，帮助零售客户分析市场，出台相应的促销政策，策划促销方案等。，这样往往能收到不错的效果。
供应商也应该加强与零售客户的情感联系。比如关心零售客户的经营状况并给予必要的指导，帮助零售客户按期进行必要的培训。供应商必须让零售客户认识到产品的分销可以实现“双赢”，从而在退货时愿意给予支持和配合。
3支付的事后控制
货款催收后，销售人员还要根据欠款的不同情况，对那些逾期款项制定相应的结算方案，并对整个内控体系进行审核，做出适当的调整和改进。
(1)对逾期付款的控制，销售货款未能在规定期限内收回的，由企业的信贷部门、会计部门、销售部门共同进行审核，确定是否为坏账。
对于未造成坏账的逾期款项，财务部门应及时出具催款函，销售人员应电话或上门催款。信贷部门应对造成逾期付款的企业进行信用评估，适当降低客户的信用额度、期限和现金折扣政策，并做好监管工作。
对于有坏账的逾期款项，企业应调查坏账原因，明确相关责任人和部门，并做出相应的处罚备案。同时，信贷部门要取消坏账客户的授信额度，切断他们之间的交易。
(2)内部控制制度的回顾每隔一段时间，企业应对自身的内部控制制度进行回顾和评价，补充和完善薄弱环节，确保在今后的工作中能够更有效地履行内部控制的职能。
企业销售回款内部控制制度可以在一定程度上解决销售回款难收的问题。为了保证这种内部控制得到更有效的实施，企业必须处理好信贷管理部门、财务部门和销售部门之间的关系，使其相互配合，形成合力。需要特别注意的是，企业还应在人员培训、成本控制等方面落实措施，确保销售收款内部控制的顺利实施。
收款的内部控制是一项高技术工作，涉及收款前、收款中、收款后三个阶段。只有销售人员做好每一个阶段的工作，才能把货款回收的问题降到最低。因此，销售人员应重视付款的内控管理，并将其视为销售过程中最重要的位置。