建立内部培训团队的方法

拥有一支优秀的内训师团队，更有利于促进内部沟通、企业文化建设和知识管理。因此，越来越多的企业将设立内部培训师作为企业培训体系的重要组成部分。然而，很多企业的内部培训师建设并没有达到预期的效果。原因在于未能有效解决以下关键问题。

有必要建立一个内训师团队吗？

并不是所有的行业和企业都需要建立内训师团队，小企业尤其是通用性高的企业不需要或者只需要少量的内训师。但如果企业规模大，分支机构多，标准化要求高，行业特色明显，就需要建立内训师队伍。从发展阶段来看，初创期和成长期的企业对内训师的需求相对较低，而成熟期的企业需求较高。可以说，内训师的重要性与培训内容的独特性成正比。企业需要的培训内容越具体、越特殊，内训师的作用就越不可替代。

内训师需要什么素质？

一名优秀的内训师必须对企业文化高度认同，具备良好的沟通能力、强烈的分享意愿、扎实的专业知识、较强的实践技能和丰富的相关工作经验。除此之外，你还需要有很强的学习能力，知识的呈现和分享能力，包括如何设计课程，如何制作课件，如何授课等。，所有这些都需要通过接受专门训练的训练者(TTT)来训练和提高。因此，有必要为内部培训师建立一套严格的认证和培训流程。同时，为了保证内训师的教学质量，内训师的建设也必须以课程体系为核心，每门课程都必须经过认证才能正式授课。从这个意义上说，内训师应该叫某门课程的认证讲师。

一些公司在招聘内部学科专家(能够在组织中完成一项专业工作、任务或具有某种特殊技能，能够表现出较高工作绩效的人)作为内部培训师时，对他们所调查的素质总结如下(如表1所示)。

在实践中，一些大型企业利用内部技术竞赛等机会，直接招聘优秀员工作为内部培训师。笔者认为这种做法有失偏颇，因为它只注重业务技能，而忽略了对其他素质的考察。另外，没有对培训师的技能进行相应的培训，不仅影响了培训效果，也降低了内训师的培训积极性。另一个常见的问题是，有些员工业务突出，专业技能过硬，但却无法有效地将这些知识和技能传授给他人，或者不知道该说什么，或者不善于表达，甚至很难通过TTT培训来改变。针对这种情况，可以找一个从事类似工作，沟通能力好，善于表达的内训师，配合他进行课程开发和教学，充分挖掘他的经验和技能，实现隐性知识的有效呈现和分享；还有一个办法就是把培训要求尽可能细化到具体的知识点或者技能点，让他们知道要教什么。

需要多少内训师？

需要的内训人员数量要根据培训课程的实际需要和培训工作量来确定。在实际操作中，可以以岗位分类为基础，根据企业发展需要和实际技能的不足来确定，以照顾不同部门、不同岗位。而且每门课程都要配备几名认证讲师和一名首席讲师，以课程组的形式进行课程开发，既充分利用集体智慧保证课程质量，又在安排课程时增加了内部培训师的数量。

选择的灵活性。当然，培训师的数量也要考虑梯队建设的需要。

一般来说，企业规模是影响内训师数量的重要因素。此外，企业培训体系的完善程度也影响着内部培训师数量的确定。2009年《中国企业培训报告》调查显示，企业越大，培训体系越完善，内训师平均人数越多，如表2所示。

谁适合做内训师

中高层管理者是内部培训师的首要后备选择。首先，中高层管理人员作为内训师，可以通过上台授课、以身作则的方式，传递企业文化和价值观，塑造积极共享的学习文化，这既是建立内训师的重要基础工作，也是建立培训体系的重要内容。其次，中高层管理人员是企业的中坚力量，具有丰富的实践经验，对行业发展和企业大局非常了解。它们能够结合管理实践将有效的、操作性强的经验传递给员工，使隐性知识显性化，实现企业内部的有效转移。特别是高级管理人员，通过从事内部培训，不仅可以宣传企业的战略目标和经营理念，还可以通过与员工的密切接触，倾听一线员工的声音，更好地了解企业的实际情况。再次，帮助下属成长是管理者的重要职责，上台授课是培养下属的重要途径。同时，中高层管理者尤其是老板亲自担任内训师，有利于树立良好的行为榜样，有助于培训、监督和激励其他内训师，更好地支持内训师的建设。

在杰克？韦尔奇担任通用电气公司(GE)领导的21年间，被视为内部大学。模特？GE克罗顿维尔管理学院与近65，438+80万管理者有过直接交流。从某种意义上说，韦尔奇依靠这样的培训与世界各地的公司经理交流，了解他们的工作和市场信息，传达他的目标和想法。这是GE的一个管理工具。克罗顿维尔管理学院约85%的教师是通用电气的高级管理人员。韦尔奇认为，如果用得好，学生们教给我的东西和我教给他们的一样多，我就成了帮助大家互相学习的助推器。？

内训师的另一个重要来源是基层的优秀员工，包括各个部门的业务骨干、技术专家、运营专家。根据对内训师候选人的问卷调查，约一半的受访企业倾向于选择在内部从事相关工作且表现优秀的基层员工作为内训师。原因是优秀的员工对岗位技能和操作流程非常熟练，工作态度积极，责任心强，能起到良好的榜样和示范作用，能把实际工作中的问题讲透，从而提高培训效果。对于优秀员工本身来说，从事培训不仅可以全面提升自己的能力，也是提升个人职业生涯、晋升到高层职位的有效途径。在实践中，可以严格按照内训师的选拔标准和流程选拔出表现优秀的员工，初步合格的可以由TTT进行培训。结合他们的实际工作领域，可以在严格认证的基础上吸收他们作为内训师。

如何督促中高层管理者做内训师

从中国企业的实践来看，中高层管理者往往工作非常忙，甚至因为其他各种原因，没有时间或者不愿意上台讲课，这一点在国企尤为明显。因此，可以规定中高层管理者必须担任内部培训师，为下属和其他同事授课是管理者的职责之一。同时可以将他们的培训工作纳入绩效考核范围，也可以将他们担任内训师作为职务晋升的前提条件，从制度上保证中高层管理者必须担任内训师。当然，具体的培训日程需要纳入年度培训计划，以便中高层管理人员提前做好工作安排。在宝洁，每个管理者都必须是内部培训师，否则会影响自己在公司的发展。P&G的内部讲师上课不领工资，但内训师报名选拔的场面异常火爆。一个重要的原因是，P&G 50%的分数来自对组织贡献的评估，如培训。成为讲师无疑是一个重要的加分因素，甚至对于想跳槽的员工来说，掌握一门P&G课程对个人发展也是非常有利的。

如何使用内部培训师

从使用方式上来说，大多数企业都是内部培训师和外部培训师相结合，也就是？内训为主，外训为辅？。与企业特点密切相关的特殊知识和特殊操作技能适合内部培训，比如保险公司业务员？文字？培训，因为专业性强，一般采用内训。前沿理论，流程改造，个人通用技能和智力开发，适合国外培训。另外，对于一些好的外部培训课程，也可以派内部讲师参与学习，经过课程认证程序后，可以顺利转化为内部课程，既可以降低培训成本，又可以达到培训学习的目的。

根据宝洁公司的经验，知识管理也应该符合？28原则？20%的知识是通过一些外部讲师和内部培训师的外部学习获得的，80%的知识来自组织内部。这种知识结构可以充分保证知识的及时更新和实际效果。外部培训过多会影响企业内部知识体系的构建，过少可能过于封闭；而80%的知识应该来自于组织内部的知识体系，能够在组织内部不断传播、实践和更新，形成组织真正的“核心竞争力”。

从内训师的适用范围来看，主要考虑岗位级别。越是基层员工越应该采用内部培训，高层领导越应该采用外部培训。从培训实践来看，有的企业主要以基层员工和新员工的业务知识和专业技能为主，有的则涵盖面很广，包括中高层管理人员的内部讨论和面向全体员工的企业文化建设培训。

总体而言，根据前述《中国企业培训报告》，中国企业实际选择内训师进行培训的比例较低(见表3)。即使加上实战高管，也只有42%，和80%差距很大。这也说明内训师的建设任重道远。

如何处理内部培训师自身工作与培训工作的关系

一般来说，培训只是内训师的兼职，和本职工作的关系可以跟着走？分业管理和双重管理？处理的原则:

1.工作由所属部门管理，培训管理部门不需要干预，提前制定培训计划可以避免两者可能的冲突。

2.对于非全日制培训，培训管理部门应及时、定期地给予适当的指导和监督，并负责与其部门进行协调，确保培训的顺利进行。

3.在课程开发和具体培训实施中，培训管理部门应尽量保证培训者的相对独立性，确保课程符合实际情况，必要时给予支持和帮助。

4.培训效果的评估由培训管理部门亲自操作，包括:对讲座、课题、课件等进行审核。定期抽查；满意度调查；年度考核等等。至于评价内容，可以参考表4，可以为每一项设置不同的权重。

如何做好内训师的职业发展

首先可以为内训师设计相应的职业发展通道。内部培训师从高到低分为四级、三级、二级、一级培训师等几个等级，每一级都规定了相应的资格标准。结合内训师的分级制度，对内训师进行晋升和淘汰，促使他们不断提高培训技能，努力成为更高层次的讲师。

其次，优先为内训师提供各种类型。

培训机会不仅提高了内训师自身的含金量，也促进了内训师更好地传递和分享知识、经验和技能；在选拔人才或提拔员工时，优先考虑表现突出的内部培训师。再次，加强现场教学技能的后续辅导。每次授课时，本课程的课程组其他成员在工作允许的前提下参加授课，并在课程结束后现场评估培训效果，对培训技巧进行专业反馈。同时，培训管理部也根据学员的现场评价提出改进建议。当然，我们也可以根据需要提供专业的培训和指导顾问，定期进行现场指导。此外，为了拓宽内训师的职业发展空间，还可以支持他们考取国家乃至国际认可的企业培训师资格证书。

以中信银行信用卡中心为例，为了促进内训师的专业发展，一方面为内训师打造沟通交流平台。网上整理？导师QQ论坛？让全国各地的讲师在线互动，自由分享教学经验，上传个人开发的PPT课件和培训案例，回答者纷纷响应，提出自己的观点和看法，形成互动共享的学习氛围，并成立讲师俱乐部，为内训师提供更广阔的学习空间，加强内训师的凝聚力。另一方面，鼓励内训师不断学习，开拓视野。根据课程需要，内训师可向培训中心申报购买相应书籍，并积极组织内训师参观华为大学、腾讯学院、平安大学等企业大学，与企业高层管理者进行对话。此外，中心还规定各部门在员工考核和晋升时必须优先考虑内部讲师。由于各部门一把手都是中心正式聘用的特邀讲师，具有培训和监督业务讲师的职能，因此很容易赢得他们的支持。

如何提高内训人员的积极性

内部培训师基本都是业务和管理骨干，拥有极其丰富的业务、管理和专业经验，值得在企业内部沉淀、固化和共享，实现知识、技能和经验的低成本复制。但由于日常工作繁忙，需要利用业余时间开发甚至教授课程，甚至影响了自己工作的顺利完成。因此，如何激励他们积极从事内训，是内训师管理的一个关键点。

一方面，需要参考外部培训师的班级薪酬市场，结合企业实际薪酬水平，根据内部培训师的不同水平设定不同的班级津贴标准，同时设定课程考核系数，以体现培训效果的差异。当然还要考虑是在工作时间还是其他时间授课，两者的课时津贴应该是不一样的。

比如某公司的内训师管理办法规定，课时费是按照内训师的级别来定的:见习内训师没有授课费，初级内训师一小时30元，中级内训师一小时50元，高级内训师一小时80元，会根据每次课程考核结果兑现。评价优秀，乘以系数1.1；评价好，乘以系数1.0；评价一般，乘以系数0.8；如果考核很差，就不兑现教课费。

另一方面，要增强内训师的荣誉感。其实作为一个企业的讲师，课酬多少都是次要的，讲师更多的是讲名或者讲教的乐趣。内训师的聘任证书可以由总裁亲自颁发，在公司网站和OA系统进行宣传和公示，树立内训师的个人形象和品牌。还可以评选年度优秀内训师，对培训效果突出的内训师进行表彰或授予企业荣誉称号，并在企业年度股东大会上举行隆重的颁奖仪式。比如惠普商学院除了支付讲师班费，更注重精神奖励，比如组织讲师参加各种培训和论坛讲座，教师节给讲师准备礼物，张贴海报表彰优秀讲师等。宝洁公司不仅给其课程认证讲师发放水晶球讲师认证卡，还会放在他们的办公桌上，让内训人员感到无限荣耀。每年还会评选出十名优秀的培训师作为未来高管的后备人选。

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