呼叫中心运营管理的规则是什么?呼叫中心一线的灵魂在哪里?

没有放之四海而皆准的规则。呼叫中心的灵魂是人治。如何管理好人是一个呼叫中心的灵魂。流失率太高,再好的制度,再优秀的管理规则,都没用。

附上一段关于呼叫中心文化建设的话,供大家参考。不一定有参考价值。

呼叫中心文化“常青基业”提到,一个公司需要有核心价值观及其不懈的追求和维护。呼叫中心的长久成功也离不开符合市场需求的呼叫中心文化。我们所说的呼叫中心文化由三部分组成:核心价值、愿景和使命。核心价值:呼叫中心独特的运营模式和管理理念,是指导员工在日常工作中做出决策和行动的基本原则。(比如诺顿百货的Nordstrom“顾客服务第一”;Wise“卓越品质、忠诚可靠、尊重他人、领导品质、真诚合作”的愿景):呼叫中心未来的长期发展方向。它需要被所有员工接受和理解,并能有效地激励和团结员工采取行动来实现它。它需要包括服务质量、客户满意度、呼叫中心成本等信息。(比如微创“迅捷、诚信、责任,打造值得信赖的国际IT外包与服务提供商”;赛科的使命:“成为全球行业的服务标准,是为客户量身定制的一套基于价值的客户关系解决方案”):呼叫中心的目标。它描述了它存在的原因和呼叫中心应该做什么。(比如:移动的“为客户创造价值,为员工搭建舞台,为公司创造利润,与合作伙伴共同成长,推动行业发展,为社会履行责任”;联想“为客户提供最佳服务体验”)在呼叫中心文化的基础上,企业要确立自己的战略目标,并通过完成战略目标来实现最终愿景。战略目标往往包括以下内容:与客户/最终用户相关的绩效指标。比如提高客户/终端用户满意度,留住更多的客户/终端用户。财务指标。比如降低成本,提高收益等等。内部运营指标。比如座位的利用率,通过CC-CMM成熟度认证等等。员工成长指标。比如员工的离职率。作为展示企业文化和企业形象最直接的窗口,呼叫中心的服务是企业文化的直接外在表现,企业文化是企业一切经营活动的思想核心和理论基础。因此,CC-CMM胜任能力成熟度模型认为,成熟的呼叫中心文化建议必须有一个核心理念,有专人负责,有持续改进的管理体系。管理体系在呼叫中心纷纷喊出“以客户体验为导向”的时候,曾经认为只要有PBX(程控交换机)和ACD(自动呼叫分配设备),contract center就是一个完美的呼叫中心。日子一去不复返了。如今,作为一个成熟的呼叫中心,一套完整的管理系统是必不可少的。管理体系可以由三部分组成:运营模式、战略业务计划、绩效评估和改进方法。运营模式:呼叫中心实现战略目标的基础。往往包括组织架构、服务对象、提供服务的方法和流程、日常运营管理方法等等。(比如平衡计分卡、六适马等管理方法,强调数据说话,而不是个人观点)战略业务计划:与客户体验、人员招聘/培训、流程制定等相关的一系列计划。由呼叫中心制定,以实现未来几年的战略目标。战略业务计划往往包括以下内容:对呼叫中心在市场中的竞争地位的市场趋势和分析师的人员配备和需求的设计,客户服务对象的定义,相关绩效指标的主要流程,相关负责人员的绩效评估和改进方法:呼叫中心为评估业务计划的完成情况,不断发现现有运营模式中的问题并加以改进而采取的方法。(例如:DMAIC原理=定义->测量->分析->改善->控制)管理系统决定了呼叫中心的具体运作和产出。因此,CC-CMM胜任能力成熟度模型认为,一个成熟的呼叫中心必须有自己的管理体系。需要每年审计一次,找出问题,改进。