华为是如何管理人员的？
要了解一个公司和人力资源管理体系，首先要从组织结构入手。
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华为的组织结构
1，华为的组织架构
股东委员会
股东会是公司的最高权力机构，由工会和任两个股东组成。
工会作为公司股东，参与公司重大问题的决策，由职工代表审议决定。
职工代表大会由全体职工代表组成，代表全体职工行使相关权利。职工代表51人，候补职工代表9人，由在职职工选举产生，任期5年。2013年度，持股职工代表大会召开了三次会议，听取了2012年度公司经营情况、合并财务情况和监事会工作情况的汇报，审议通过了公司利润分配、增资、董事和监事补选办法的议案，表决补选了公司董事。
董事会
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体经营活动进行指导和监督，对战略和经营过程中的重大问题进行决策。
董事会的主要职责是:
决定公司的重大战略，审批公司的中长期发展规划，并监督其实施；
就公司业务发展中出现的重大问题，包括重大市场变化和重大危机，向管理层提供全面的建议和意见；
审查公司的业务运作规则、组织和流程，批准重大组织调整、业务变更和流程变更；
审批重大财务政策、财务决策和商业交易；
审批公司的经营成果和财务成果，批准财务报告；
建立公司的监控机制并对其进行监督；
建立公司高层治理结构并组织优化实施；
遴选、评价和确定首席执行官的薪酬，批准公司高级管理人员的任命和薪酬；
审批公司层面的人力资源规划及重大人力资源政策。
中西部及东部各州的县议会
根据中国《公司法》的要求，公司设立了监事会。监事会的主要职责包括检查公司的财务和经营状况，监督董事和高级管理人员的履职行为和董事会运作的规范性。监事列席董事会会议。监事会成员* * *，由全体职工代表选举产生。
独立审计员
自2000年以来，华为聘请毕马威(KPMG)作为独立审计师。
毕马威在全球150个国家拥有138，000名员工，在全球140多个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三种主要服务，即审计、税务和咨询。
审计师的责任是对年度财务报表进行审计，根据会计准则和审计程序评价财务报表是否真实公允，并对财务报表发表审计意见。
审计范围和年度审计报告需要经审计委员会审查。任何可能影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务都应与审计委员会讨论。此外，独立核数师与审核委员会讨论审核过程中可能遇到的问题和困难，以及管理层的支持。
人力资源管理委员会
人力资源委员会、人力资源委员会与财经与战略委员会同级，人力资源委员会主任为任。公司的人、才、事是以三委的形式存在的。
人力资源管理委员会(HRMC)的职责:HRMC负责管理和监督公司层面人力资源的决策和活动，并为业务发展提供支持；同时，就人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支持公司的增长和战略。？
人力资源管理委员会成员:
总监:人力资源总裁？
成员:人力资源部负责人、各大部门负责人、华为大学负责人、各大部门干部部负责人；根据具体课题需要，邀请相关业务部门代表参加。秘书处:人力资源部？
人力资源管理委员会的运作:会议频率:每季度一次，可根据需要召开特别会议。
轮值CEO
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度。轮值期间，轮值CEO是公司运营和危机管理的最高责任人，对公司的生存和发展负责。
轮值首席执行官负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常经营决策过程中，及时向董事会成员和监事会成员通报履职情况。
轮值CEO由三位副董事长轮流担任，轮值期为6个月。
集团功能平台
集团职能平台是以业务支撑、服务、监督为核心，为前台提供及时、准确、有效的服务，在充分授权的同时加强监管的平台。
华为的BG
(BG是商业？Group，不是具体的部门，指的是华为的一个事业群。)
华为建立了基于客户、产品、区域三个纬度的组织架构。所有组织都为客户创造价值，并对公司财务业绩的有效增长、市场竞争力的提升和客户满意度负责。
产品和解决方案
产品和解决方案是公司为运营商和企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品规划、开发和交付、产品竞争力建设、创造更好的用户体验和支持业务成功。
运营商BG和企业BG
运营商BG和企业BG分别是公司面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑机构，针对不同客户的业务特点和运营规律，提供创新、差异化、领先的解决方案，不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端运营机构，对经营业绩、风险、市场竞争力和客户满意度负责。
消费者背景
消费者BG是华为的三大核心业务之一。其产品涵盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端和家庭终端，未来三年规模将基本稳定在1.8万人左右。
消费者BG由华为原华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思移动芯片部组成。余承东是消费者BG的CEO。
从消费者BG的组织架构上，大致可以看出华为手机的几个发展方向。
①?芯片等核心技术的进一步发展；
②?互联网服务的深入发展，如华为商城、华为网盘、天天浏览器等新产品应用相继推出。
③?云计算的手机方向发展；
④?构建手机应用商店的利益链；
⑤?操作系统的集中定制与开发。
云业务部门
2017年，华为成立云BU。Cloud BU是云服务行业端到端管理的业务单元，负责构建云服务的竞争力、客户满意度和云服务的业务成功。
华为的基本组织框架是矩阵式事业部制，或者更确切地说，是矩阵式组织，但这种矩阵式组织在构成维度上具有典型事业部制的特征。为什么这么说？主要原因如下:
①?华为的BG边界很明显，本质是内部的职业分化，从而形成不同维度的业务组织。
②?华为的BG无论是产品线还是区域区块都是内部利润中心，从而赋予了事业部制的核心体系。
(3)华为建立什么样的层级平台，实际上构成了对平台之上业务单元的授权、控制、监督、服务和支持功能。
(4)组织考核遵循责任结果导向，倾向结果考核，简化过程。重视BG自身的创收能力，同时强调业务协同。
区域组织(区域部门、代表处)
区域组织是公司的区域运营中心，负责区域内各种资源和能力的建设和有效利用，负责公司战略在所辖区域的落地。公司继续优化区域组织，增加和加快对一线组织的授权，逐步将指挥权和现场决策权下放到代表处。目前已在部分国家试行“代表处签约”，进一步提高效率，更快响应客户需求。在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系，帮助客户取得业务成功的同时，区域组织进一步支持公司健康、可持续和有效的增长。
全球化的组织结构
在海外设立了22个区域部门和100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客户需求，快速响应。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度和中国设立了17个研究所，每个R&D中心的研究重点和方向都不一样。采用国际全球同步R&D系统，汇聚全球技术、经验、人才进行产品研发，让产品一上市技术就与世界同步。华为还在全球设立了36个培训中心，培训当地技术人员，大力推进员工本地化。
华为未来组织架构预测
华为是一家大型电子产品公司，以事业部制为主要组织架构。同时，华为的组织结构也可以看作是矩阵结构，但不会是稳定的矩阵结构。当结构网络收缩时，就会叠加，这意味着华为要精简部门、岗位、人员；等它扩大了，网络就打通了，部门、岗位、人员都增加了。在这个过程中，进程会一直保持相对稳定。
实行事业部制的华为在管理上有了很大的提升。因为事业部制，对产品的生产和限制销售实行统一管理、独立经营、独立核算。因此，极大地调动了员工的积极性和主动性。
2.华为人力资源三大支柱
HR应该是解决方案集成商。
①?理解业务需求:准确理解业务需求和痛点，积极运用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。
①制定解决方案:整合COE的专业化方法和工具，组织制定符合公司核心价值观、满足业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致。
(2)组织实施:组织业务总监、COE、SSC等相关角色。，制定实施方案并实施实施；及时衡量解决方案的实施效果，并根据需要进行优化和调整。
(3)总结和回顾(反映& amp；复习):总结固化经验；为COE制定政策、流程和方案提供业务输入，并将经验固化到流程中。
附言
本文是课后整理的课堂笔记。演讲者是卓越商学院的现任院长张竣程-张洪宇。华为13年工作经验，期间担任华为欧洲学院院长6年，负责华为客户和员工的培训。
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