急~ ~品牌服装培训会议流程，策划怎么写？
服装品牌企业目前急需解决的不是快速扩大市场覆盖面，不是盲目推广品牌，不是单纯做好产品设计，不是盲目开大店、旗舰店。因为虽然市场范围大，但是公司的配套工作不到位，反而在市场上留下不好的口碑；品牌有了很大的提升，却没有扎实的产品基础，等于只说不练；产品设计做的很好，但是衣服马上就要过季了，再好看的衣服也有货；大店开了，不知道怎么增加销量。除了增加开支，没有任何贡献！
我认为服装品牌企业的“内功”，目前急需解决的，是一个完善规范的操作流程。只有建立完善规范的操作流程，才能提高公司的整体实力和竞争力。其中，“完善”是指建立完整、周密的企业运营环节，保证每件事都有人做，没有工作空白区，因为公司的运营是环环相扣的，任何一个环节、任何一个点都会给整体工作带来麻烦；“规范”就是把每个环节的工作做的清晰细致，保证每个人都有事情做，各司其职，不要权责不明，谁做事谁管！
那么，如何建立一个完善高效的操作流程呢？那就需要我们抓住企业运营的核心是什么，也就是“产品”。任何一个行业，任何一个企业运营的核心都是“产品”，因为没有产品，所有的工作都是白做，所有人都只能空谈，只有“产品”才是硬道理。我们都在说运营，运营，但有多少人知道，运营的其实是“产品”。企业运营中哪个环节不是围绕产品的？设计部门设计产品，生产部门生产产品，物流部门存储运输产品，销售部门销售产品，各个部门或产品之间的连接点！所以服装品牌公司建立完善规范的运营流程要从产品策划开始，产品策划是企业运营的大计划。只有有了产品规划，企业的各个运营环节才能按照产品规划开展具体工作，各个环节之间的沟通协作才能按照产品规划来完成。
企业运营环节的建立要追求简单，功能齐全，以提高企业的运营效率。具体来说，要以商品的计划为中心，建立企业的供应体系和营销体系。其中，供应系统是保证企业的产品从创意阶段、生产阶段最后到大云公司的物流中心；营销系统是通过一系列的工作，保证公司的产品最终从公司的物流中心送达消费者手中的过程。
企业如何建立以产品规划为中心的完善规范的运营流程？应该从企业运营的商品规划、设计、生产、物流、营销这条主线来分析。服装产品的销售有其季节性，所以服装品牌企业的经营随着季节的变化有阶段性，企业的经营实际上是以季节为单位的周期性工作。
这里我将按季节描述企业的运作过程。
一、每季度到来前5-6个月，由企业货物计划中心牵头召开季度企业整体工作计划会议。参与者包括总经理、供应系统主管、营销系统主管、供应系统部门和营销系统部门主管。会议需要确定季度产品开发的思路，工作进度的节点，季度产品推广的思路。各部门要做的具体工作如下:
1.商品计划中心确定商品的季度上市波段，并根据该季度现有销售终端和预期新增销售终端的具体情况，确定每个波段的上市总金额。
2.商品计划中心需要根据企业的历史业务数据和科学预测数据，确定每个波段中每个产品类别的上市量。
3.营销系统需要将现有店铺和预期新增店铺的具体信息以书面形式发送给商品计划中心，作为计划中心制定季度商品开发的依据。
4.供应系统设计部应根据商品计划中心的“季度产品开发计划”进行产品设计，设计金额应在“季度产品开发计划”的基础上增加15%，以保证设计工作的目标，避免盲目设计造成的资源浪费。整个产品设计时间控制在2个月左右。
5.供应系统生产部根据设计部提供的每件产品的设计资料安排产品印刷，整个印刷时间控制在1个月左右。生产部负责召回印好的衣服，交给设计部。
6.设计部需要对衣服进行登记、拍照、归档。
二、季度到来前二至三个月，设计印刷工作完成后，由物资计划中心牵头召开季度物资审查会。参与者有总经理、供应系统主管、营销系统主管、供应系统部门主管、营销系统部门主管和部分营销人员。各部门要做的具体工作如下:
1.设计部负责完成季度产品设计清单，注明设计编号、清单波段和相应的产品图片。并说明实际衣服各版本的开发思路。
2.所有参与部门需要对每个产品进行评论，并表明其意见是否保留。
3.商品计划中心负责收回“商品设计明细表”，进行统计分析，并与“季度商品开发计划”进行对比，以确定波段和款式结构是否符合预期要求。并以详细清单的形式交给设计部门。
4.设计部根据品规中心的详细清单增减产品，并通知品规中心召开新产品第二次评审会议。
三、季度到来前2-3个月，由商品计划中心牵头，召开商品生产计划会议。参与者包括总经理、供应系统主管、营销系统主管、供应系统部门和营销系统部门主管。各部门要做的具体工作如下:
1.商品计划中心对该季度的销售总额进行估算和分析，同时也对该季度生产的商品进行估算和分析。
2.营销系统对预估数据进行分析，提出调整方案，通过各部门讨论确定最终的产品量方案。
3.商品计划中心指定“产品设计号与大额付款号对照表”并发放至各部门。
4.生产部负责联系制造商对每件产品进行报价。
5.产品规划中心根据预计季度商品销售金额的70%制定每种产品的生产明细，总经理批准并最终确定。
6.货物计划中心将产品生产明细交给生产部，生产部将安排产品的生产。
7.产品策划中心、品牌形象推广部、设计部* * *都是负责样衣的拍摄和宣传手册的制作。
8.设计部门会把每个产品的设计资料交给生产部门，生产部门会安排产品的生产。
9.品牌形象推广部将制定最终的季度产品和品牌推广计划。
四、季度到来前两个月，营销系统牵头组织公司产品订货会，货品计划中心负责整理、汇总、分析订货数据。并及时调整生产明细，及时将增加的货物明细交给生产部。
5.生产部根据生产计划中每种产品的生产明细和交货期要求，安排产品的生产，并将产出的货物送到公司仓库。
六、1季度到来前，由营销系统牵头，召开季度商品营销计划及培训会议。参与者包括总经理、供应系统主管、营销系统主管、供应系统部门和营销系统部门主管。各部门要做的具体工作如下:
1.商品策划中心负责培训企业产品的上市波段安排和产品类别结构。
2.设计部负责培训季度产品设计和开发思路。
3.生产部负责培训产品知识。
4.品牌形象部负责培训季度产品和品牌推广计划。
5.销售部负责培训季度商品销售计划。
七、季度产品正式上市后，各部门按照计划，产品计划中心负责进行周、月、季度产品销售分析和总结，为销售部门提供数据支持。
八、季末，由商品计划中心牵头召开季度工作总结会议。参与者包括总经理、供应系统主管、营销系统主管、供应系统部门和营销系统部门主管。各部门要做的具体工作如下:
1，货品计划中心负责上报季度产品销售汇总，业务指标完成情况，业务利润分析。
2.销售部负责汇报季度产品销售计划的执行情况，反馈产品信息。
3.品牌形象推广部负责上报季度企业产品和品牌推广情况。
4.总经理做了总结发言。
以上是按季度对企业运营过程的描述。企业的运营是一个重复、完善、规范的季度运营过程。