为什么要进行企业培训？

企业培训不能盲目，需求分析需要一个系统的框架，这也是培训体系建设的初衷。那么为什么需要企业培训呢？我们来看看吧！

1.基于企业文化的培训需求

企业初期，老板可以自己管理公司的方方面面。随着企业规模的扩大和组织的更加复杂，通过流程系统平衡各种力量变得非常重要。然而，随着经济的发展和社会人文意识的增强，文化管理将在企业中发挥越来越重要的作用。

企业文化是企业中每个员工的心智模式和价值观的集合，是无孔不入的。合适的企业文化可以让战略和业务执行更加顺畅，比如，让协作、创新、服务等价值观成为每个人的内在理念和行动方向。企业对企业文化建设的需求是非常合理的，因为如果制度流程能让工作做好，那么企业文化就能让工作做好。

企业文化培训不能简单的灌输。如何通过行动让员工感受到文化，是企业文化落地的重点。华为非常重视企业文化。2011马甸事件中，华为在内部杂志多期多版刊登客户投诉信和深刻反思，剖析问题，强化组织文化意识。

第二，基于战略发展和转型的培训需求

商业环境瞬息万变，企业舵手往往会根据环境变化改变组织方向，但企业越大，改变或转型的难度越大。能快速适应环境变化的，都是内部团结行动力强的企业。

如何统一内部员工的认识，明确与目标的差距，找到行动的路径，采取行动，不断前进，是组织战略变革后最关心的问题。成功的战略变革或组织转型，应该是能够在这些方面迅速取得成效的，这也是企业在关键时刻对内部职能和部门最重要的要求。

第三，基于培养需求的人才梯队建设

价值的创造需要整合很多资源:财务资源、技术资源、土地资源等等，当然还有最重要的人力资源。把人当资源不是把人降低到物的地位，但人才的持续供给往往是保证公司持续创造价值的限制因素。

人才梯队建设需求的核心是构建人才供应链，能够源源不断地输出组织需要的人才。虽然不是所有的人才都只能在内部培养，但内部培养的人才可以更好地避免文化冲突，提高归属感，降低成本和风险，激发员工士气。

《苏宁:背后的力量》一书中提到，苏宁针对不同岗位、不同层级的需求，制定了完整的“EAB梯队”，明确了接班人计划。人才的持续输出决定了企业的可持续发展。

四个。基于职业的培训需求

中国有句古话，“上马再送一程”。优秀的人才是在真实的商业挑战中锻炼出来的，但关键时刻组织的支持也是必不可少的。如何满足员工职业发展的需求？这是训练最基本的问题，但也是永恒的问题。员工在新入职、升职、转岗、职业生涯走向成熟的关键时刻，往往不能胜任或想更进一步，需要组织及时有力的支持。如果员工在新岗位初期未能掌握工作要领，以后的工作难免会走弯路，会大大降低效率和绩效，给公司带来不必要的风险。如果你想在胜任岗位后向更好的方向发展，还需要组织的支持和培养。根据查兰的领导力发展通道理论，从自我管理到管理他人是一个巨大的转变和挑战。然而，过去许多企业重视晋升而忽视培训，高层往往缺乏基本的管理技能，影响了组织绩效。这些关键时刻的帮助，往往能促进员工获得很大的发展和进步，他们会对工作更有信心，发挥自己的长处。因此，培训必须有效地嵌入员工的职业规划，以支持他们职业生涯的关键时刻。

五:基于绩效改进的培训需求

组织绩效的取得是群体互动的结果，而不仅仅是每个员工、每个部门绩效的简单相加。组织绩效是衡量一个组织运作是否良好的重要标志之一。组织绩效提升是目前企业培训面临的最大挑战之一，助推绩效提升一直是培训部门和业务部门关注的永恒话题。组织绩效差的原因包括外部环境因素、内部管理因素和人为因素。相对而言，外部环境因素和内部管理因素是不可控的，所以绩效的提升可以通过提高人的能力来实现。

企业通过对员工个人进行绩效管理，可以激励员工。另一方面，通过对绩效考核结果的分析，他们可以发现工作中的不足，分析员工的能力差距，并根据绩效差距分析制定员工晋升和发展计划，帮助员工提升个人能力，促进个人绩效，支持企业绩效提升目标的实现。

个别员工的绩效问题一般是由多种原因造成的，包括员工自身原因和非自身原因。如果由于缺乏知识和技能，个别员工表现不佳，可以通过培训来改善；如果是员工的工作态度导致绩效不佳，那么问题可能来自于多方面的原因，具体原因需要深入分析。再者，如果员工的绩效问题来自于非自身因素，则需要更深入的分析，可能需要从公司的政策和制度上解决问题。

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