如何对企业全体员工进行绩效管理入门培训
1，引入绩效管理理念，全员参与绩效考核。
前期的绩效管理知识培训非常重要，让大家明白绩效管理的真正目的是提高个人的能力和企业的绩效，从而实现企业的战略目标。只有把“蛋糕”做大，员工才能分享更多，才有更大更好的发展空间。同时让员工知道，绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，企业所有员工都需要参与绩效管理的全过程。
2.根据公司战略，从平衡计分卡的四个维度设计绩效指标。
任务绩效考核的指标分为量化指标和目标
设定，工作目标设定)两部分的定性指标。
量化考核指标是能够量化衡量部门或岗位工作职责完成情况的关键指标。GS指标一般是对行为给出量化标准后，难以量化或需要主观评价的关键绩效指标，根据部门或个人的工作计划设定。
比如销售部经理这个岗位的绩效指标，包括财务指标(如销售收入完成率)、管理运营指标(如饮料经销商和代理商增加的数量)、客户服务指标(如客户服务投诉数量)、学习成长指标(如参加培训的合格率)，这些都是关键的绩效指标，主要以量化考核为主。
绩效考核指标的选取要紧密结合企业的实际情况，主要依据岗位的关键环节和需要改进的方面，如人力资源部门经理的岗位。目前L公司人力资源管理中存在的突出问题是人员流动频繁、人员培训效果差、绩效考核实施不力等需要改进的问题，可以选取员工离职率、培训合格率、绩效考核实施效果等指标进行评价。当然，在选择指标的过程中，还要注意绩效考核指标的数据是否容易获得，是否符合公司目前的管理现状，是否已经积累了一些实证数据等。，因为如果考核数据难以获得，会大大增加绩效考核实施的难度，严重影响绩效考核实施的效果。
3.根据员工级别和类别设置指标权重。
在设置任务绩效考核和态度能力绩效考核指标的权重时，应采用分类的方法，对于不同级别和类别的员工，各考核指标的权重应不同。对于高层来说，任务绩效的权重较高，可以达到60% ~ 70%，态度和能力绩效的权重占30% ~ 40%。对于中层部门经理，任务绩效和态度能力绩效的权重可以分别为50%，当然部分部门可以适当调整；对于普通员工来说，主要分为两类。对于职能部门的员工，任务绩效和态度能力绩效的权重可以分别为40%和60%。对于业务员和车间操作工，任务绩效和态度能力绩效的权重可以分别为60%和40%。但根据部分操作人员的特点，如果只做简单的机械化工作，可以重点考核其生产任务的完成情况，任务绩效的权重可以适当提高，而态度能力的权重比例可以降低。
4.将绩效指标值转换为评估分数。
绩效考核指标值的设定一般由上下级沟通决定，绩效指标要转化为考核分数，有利于员工整体绩效的加权计算。关键绩效指标(KPI)可以设置为基准值、目标值和挑战值。达到挑战值时，考核指标可得100分，达到目标值80分，达到基准值60分。比如销售增长率，L公司销售总监职位的一个财务指标，如果基准值，也就是最低目标定为5%，目标值可以定为65，438+00%，说明有资格实现这个目标，挑战值可以定为65，438+05%，说明需要下大力气实现这个目标。当然，在设定指标值时，需要结合企业的实际情况，既不能定得太高，不可能达到，也不能定得太低，容易达到；不仅要客观，还要注意指标数据的收集和积累。对于态度能力的分值计算，根据相应的评价标准，可以参考A、B、C、D四个等级(见表1)。
5、
强制分配考核结果，并与绩效工资挂钩。
员工绩效考核得分的计算公式可以表示为:
任务绩效得分= KPI指标得分×权重GS指标得分×权重
态度能力绩效得分=各项态度能力绩效指标的考核得分×权重
为了更好地将绩效考核的分数与工资挂钩，需要将分数与绩效工资系数对应起来，绩效工资=标准绩效工资×个人考核系数。比如一个业务员的考核系数是1.2，他的标准绩效工资是2000元，那么他的绩效工资就是2000×1.2=2400元。
6.考核结果不能只和工资挂钩。
绩效考核结果最直接的应用就是确定绩效工资，但绩效管理的目的远不只是计算工资，而是全面提高员工的绩效。因此，绩效考核的结果应该用于人力资源管理的其他方面。
在职务晋升方面，优秀的业绩是职务晋升的必要条件。比如年度考核被评定为“优秀”的员工，可以列为人才梯队候选人；三次被评定为“优秀”的员工列为职务晋升对象。年度考核为“不合格”的员工，可给予行政降级处分；对于连续两年考核为“不合格”或连续三年考核为“基本合格”的员工，人力资源部会提出相应的岗位调整意见，甚至解除劳动合同。
在员工培训方面，公司年度考核排名前10%的“优秀”员工可优先作为进修对象。人力资源部将对考核中“不合格”的员工组织有针对性的强化培训，帮助他们提高绩效。此外，不仅要根据每个员工的总体考核结果来确定哪些员工需要培训，还需要分析员工各项指标的达成情况，挖掘员工绩效背后的深层次原因和知识技能缺陷，有针对性地确定每个员工的培训需求。
7.注重绩效沟通。
绩效管理是一个系统工程，不能等到考核期满了再做考核。考核主体要注重对员工日常工作的了解、沟通和反馈，及时纠正发现的问题，真正达到提升公司业绩的目的。主管要跟踪执行情况，每个月和员工一起总结，记录关键事件，并在每个月底进行回顾，指出员工做得不好的地方，让员工及时改正。
绩效管理是一个循环的动态管理过程，绩效考核只是检验绩效管理效果的一个环节。在执行过程中，必须根据公司的实际情况随时更改，及时调整和修正。