如何考核公司后台人员的绩效

2006-05-09 10:46:22来源:新智库作者:无帖子1

供你参考！一定会有帮助的！

客人:

彭剑锋华夏基石管理咨询公司董事长

陈豪，北京韦恩协同科技有限公司董事长

智库媒体总裁付强

为什么公司的绩效计划内容总是流于形式，考核双方没有达成一致，员工没有受益，后续的绩效管理手段也变得无用？管理者听不到员工的声音，无法了解绩效管理体系实施的真实效果，绩效工作停滞不前，停滞不前？为什么公司绩效评估不准确，导致员工不满...

根据问卷的统计分析，这些问题大多集中在“知识型员工”较多的公司。对于他们的管理者来说，绩效考核是什么？企业在业绩上的困惑是什么？如何从绩效中获得利益，让绩效发挥真正的作用，而不是一个无用或适得其反的摆设和工具...

首先要改变的是观念。

主持人:本次调查问卷反映的最大问题是知识型企业的绩效难以落实。这也应了那句话:新时代在管理上会面临新的挑战。我们在调查中发现了一些问题。比如一个企业制定了很高的战略目标，后来发现根本没有完成。这个企业的业绩落到员工身上怎么体现？又如某企业“年度计划未完成，但工资总额已突破”。德鲁克说，知识型员工不是“成本”，而是“资产”。但是如何让资产保值增值呢？你怎么看待这些问题？

付强:知识工作者有很强的自我判断能力。企业在确定业绩指标的时候，他可以判断自己觉得合理还是不合理。员工不是原来的被动接受者，也是参与者和评判者。这个时候，管理上就出现了新的问题。知识型企业和传统企业在绩效管理上有区别吗？

表演往往给人一种生硬的感觉，因为涉及到金钱、荣誉等名利，所以很写实。有些企业采用所谓的“狼性文化”，大家可能为了业绩非常努力。然而，现在的企业更多的是团队合作，尤其是知识型企业的团队合作和协作变得非常重要。有时过分强调这种表现可能会降低团队的合作精神。我个人认为，这么多年，性能并没有解决根本问题。

彭剑锋:绩效管理是一个世界性的问题。在整个管理中，公认最难的是绩效管理和绩效考核。有人开玩笑说，一个企业“没有绩效考核什么都做不了，有绩效考核也麻烦”。绩效考核是一盘无休止的棋。特别是在新经济时代，越来越多的企业以知识型员工为主体，绩效管理变得更加复杂。另一方面，外部市场环境的不确定性越来越多，尤其是知识型企业。企业本身的经营计划或经营目标不准确。根据市场情况不断改变策略甚至策略也是一个阶段性的过程，给绩效管理带来很多问题。

主持人:按照你的说法，知识型员工的绩效管理已经成为一个没有解决的问题。

彭剑锋:当然没有出路，但首先需要改变的是观念:首先，绩效管理要成为企业实现战略目标的工具。绩效管理本身就是一根指挥棒，指向哪里就要打到哪里。在过去，为什么中国企业总是无法实施绩效管理？因为那时候企业没有战略，过去是机会主义为主。现在企业已经从机会导向转变为战略导向，战略需要一个工具。他们如何实现自己的战略目标？绩效管理仍然是一个有效的工具。第二，绩效管理需要高级管理层的参与。现在的情况是人力资源部在做。从绩效管理的源头来说，制定绩效目标的一定是最高管理层。原来绩效管理流于形式，正是因为高层本身没有参与；第三，根据企业的不同发展阶段和不同形态，确定绩效考核体系的指标选择。

企业的经营定位要明确。

付强:我听到过一些管理者的抱怨:管理有点像时尚，新想法层出不穷，管理工具会分阶段流行，比如执行力，还有现在的“蓝海战略”。很多企业缺乏科学的目标体系建设，到处抽象、拼凑、跟风、赶时髦，导致绩效管理目标与公司实际情况不匹配，缺乏系统性和科学性。有多少指标体系可供参考和选择？这让很多管理者感到困惑。

彭剑锋:目前，KPI、平衡计分卡、EVA和基于项目和流程的绩效体系被广泛应用。对于创业型公司，KPI用的比较多。企业成熟后，在行业中有了一点地位，就需要平衡，所以就需要平衡计分卡。如果企业是完全以项目为中心的，比如房地产企业、咨询公司，这种考核是基于流程的，需要根据项目流程建立绩效考核体系。把整个项目和绩效考核挂钩，按照项目的时间来实施。如果是投资公司，会用EVA，因为要让股东利益最大化。企业形式不同，对价方式也不同。目前企业存在一个误区。平衡计分卡不是所有的点都能平衡，用有限的资源寻求平衡也没什么。企业在小的时候需要偏执。对于大型企业来说，平衡计分卡是一种理想的管理工具。现在有些企业是僵化的，四个角度都兼顾其实是不可能的，也是没有必要的。每个岗位的贡献点不一样，平衡一定是系统的平衡，而不是单点的平衡。

陈皓:我同意彭的看法。绩效管理需要解决一个很大的问题，叫做管理导向。其中，“成就”的定义和标准是导向，“效率”的评价和相应的利益关联是实力。导向必须来源于企业战略。当一个企业能够有一套战略体系，能够将企业高层管理者制定的战略导向转化为可衡量、可操作、可评价的指标，落实企业各部门、各岗位、各人的考核责任，这种管理导向基础就存在了。问题是如何界定评价标准。这个标准一旦确定，导向就很明确了。另外，在战略和管理定位明确之后，还需要解决管理权力的问题。员工为什么要为企业努力？给个理由。这种力量的形成，很大程度上取决于员工和企业之间是否存在真正的* * *共赢机制。

我们在研究绩效的时候，非常重视对管理导向的研究。不难发现，现代分配机制与一些传统的劳动分配观念相冲突。比如原来提到“各尽所能，按劳分配”，现在不敢说这个分配原则完全科学。什么是“老”？“劳动”的传统定义和概念在今天已经发生了变化。现在我们在企业提出“按责任分配、按劳分配、按贡献分配”的原则，把贡献分为短期贡献和长期贡献、显性贡献和隐性贡献。比如我们让公司的软件工程师总结他们认为可以被公司继承和重用的成果并提交。这时候员工会问为什么要提交。这是个人智慧还是集体知识？提交是否与个人利益相关？当这些成果被提交时，对公司的影响和利益是否可以定义为个人对企业的长期贡献？这是要考核的绩效值吗？如何定义和评价这种隐性的、长期的贡献？我觉得企业应该认真研究这类问题，这是一个管理导向的问题，对企业战略的实施影响很大。

彭剑锋:绩效管理有两个核心命题。首先是绩效管理的价值取向，其实是源于企业家的价值观。归结到创业者的价值观是短期的还是可持续发展的，他们的策略和运营会有所不同。关键看企业家头脑中的平衡，直接影响企业指标的制定。所以，绩效指标的制定既是一门科学，也是一门艺术，第二，你为什么让员工去做？这是一个激励问题。员工越来越多地问“为什么”。你想让我得到什么好处来实现这个目标？我能实现吗？这是一个动力机制的问题。

各级管理者的角色是什么？

主持人:绩效管理的价值取向是由企业家决定的，那么相应的人力资源管理是什么？

付强:这是一个难点。例如，在我们的传媒公司中，有不同形式的自己的企业。杂志生产和销售环节，尤其是制造、媒体内容制作和相关策划都是符合知识工作者的活动。我们还有基于项目的管理。像我们这样的小企业，有必要建立不同的考核指标吗？

彭剑锋:我必须这么做。体现在人力资源管理理念中的是层级分类。以前人力资源管理说建立统一的人力资源体系，现在更多的是把人才当客户。需要根据不同的客户群体提供不同的人力和产品服务，考核也是如此。不同的员工有不同的分工。德鲁克40多年前就说过，人才就是营销工作。现在越来越多的人接受这种说法。人才就是客户。不同的人才有不同的特点和需求，企业应该提供不同的人力资源产品和服务。

陈皓:人力资源部只处理基于企业战略的人力资源政策和制度以及日常的基本人力资源管理。企业真正的人力资源经理不是人力资源经理，所有的职业经理人首先必须是人力资源经理。这里有一个推演，企业管理者掌握企业资源，什么叫掌握，就是拥有资源运作的控制权。所谓的企业资源运营主导权？其实质是对人力资源运作的指挥和控制。如果人的行为控制得好，科学合理的物流和资金流一定会出现。企业首先给管理者的是一批员工。管理者可以通过对员工行为的管理来推动资产和物资的流通或进行其他商业活动。如果管理者不是一个好的人力资源经理，很难想象他能管理好企业的经营活动。

彭剑锋:真正带领团队，培养人才，激励人才，是管理者的责任。现在管理的核心是以人为本。要把管理的重心转移到人身上，通过带领团队实现组织目标来带动员工。为了提高整体管理水平，促进中国整体业绩，一个是员工的自我发展和管理能力，一个是对非人力资源的人力资源经理的管理，越来越重要，各级经理都要承担相应的管理责任。中国的现实是管理者缺乏人力资源。

主持人:那我想问一下陈老师，你们人力资源部的经理是干什么的？

陈皓:在企业中，应该建立以全面经营预算为导向，以财务管理为核心，以人力资源为基础，以管理者为主导的战略管理体系，这样企业的管理力就容易形成。

如果建立了这个体系，就有了界定绩效指标的方法，企业的整体经营预算和人力资源管理的绩效标准应该是紧密相关的。管理者的职责之一就是明确区分各部门的指标，并推动其执行。如果他是一个合格的职业经理人，他会清晰地描述他所负责的团队或岗位组的绩效指标，其准确性甚至远超人力资源部门的经理。

劳保、福利，以及公司的一些日常人力资源管理工作，如招聘、培训、岗位调整等。，是由人力资源部来做的，主要是做政策和管理细则。然而，对每一个具体的雇员在其业务活动中的直接评价绝不应该是人力资源部门的责任。它只能按照企业的制定和规范来指导、协调和监督管理者在人力资源管理方面的工作。

彭剑锋；人力资源经理现在实际上正在从交易员变成专家。首先要提高自己的专业能力，以便指导他人，指导培训，比如针对各级管理者的绩效管理培训。其次，要解决管理者在绩效管理过程中遇到的问题。作为专家，应该是后台的技术支持系统。另外，管理者是否按照绩效考核做到了，也要进行监控和监督。

提高人力资源管理本身的素质，一是了解日常的人力资源问题，二是了解组织的战略。要懂业务，必须是专家，所以有人说人力资源经理是“工程师+业务员”。工程师本身就代表职业，销售人员要有沟通能力。

付强:在参加这个沙龙之前，我和几位老板通过电话。当他们听到他们在讨论绩效管理的话题时，他们说:“那是人力资源部门的事情，对吗？”看来这种想法是错误的！

彭剑锋:绩效是企业家、经理、人力资源部门和员工的事情。它的谈判实际上是一个博弈过程。董事与管理团队的博弈，管理团队与各分公司经理的博弈以及各部门经理与业务经理的博弈，然后经理与员工博弈。游戏必须是相关的利益相关者。从股东和员工的价值出发，“* * *赢+平衡”完成利益平衡，进而实现* * *赢。

如何克服执行中的困难

主持人:根据我们的调查结果，绩效管理的表现在“执行”方面是最低的。绩效管理的理论和道理基本上是大家公认的，但问题出在应用上。对此你怎么看？

陈皓:让我给你讲个故事。我们集团有一个工厂，要做一个操作工和质检员之间的绩效考核。从纯业务考核的角度来说，质检员漏检失误是他的责任。如果要考核奖惩，质检员放行的不合格产品越多，他的奖金就要扣得越多。所以，他要尽量在工作中挑毛病。如果单纯从他的角度考虑业绩，企业的产出可能会受到影响。作为制造业工人，他们采用计件制，这些员工追求的绩效目标是数量。他们生产的产品越多，他们应该得到的报酬就越多。这是矛盾的。这两类人的思维逻辑是加减法。如果完全分开来设定业绩指标，那将是一场无休止的争斗。后来我们研究了一个方法。首先，我们将绩效定义为基于公司整体利益的分配。双方都要明白一个道理，公司必须卖出高质量的产品，才能拿到奖金和工资。具体做法是把计件工的平均工资作为质检工月工资的一定权重，比如60%，这样质检工收入的60%与计件工收入相关，然后剩下的40%独立考核给质检工，漏检问题按40%处理。结果，一个好现象发生了。当产品质量出现漂移时，质检员会主动与制造部门沟通，帮助查找质量问题的原因。如果一个企业建立了这样的利益统一体，就很容易建立起科学合理的绩效体系。

付强:这个故事给了我很多启发。员工虽然岗位不同，但创造价值的目标是一致的。只有找到相同的兴趣，自我管理才能真正有效。

彭剑锋:我非常同意诺基亚的两句话。对于企业来说，一是建立数据化管理。管理是理性的，要有流程和制度；第二句话是以价值观为基础的，最高层主要讲的是领导力，跟价值取向有关。老板的工作是一层一层传下去的，他不是什么都要负责。老板不再是生产队长，而是敲钟人，是时钟的设计者，负责设计系统。至于如何得到时钟，会有其他人来实现。领导只想让时钟走得更准，不要出任何问题。

陈皓:我完全同意。性能的核心问题在于分层。企业家的产品是企业，企业家创办企业是在建体系。设计企业就是要明确企业战略和企业功能，对管理者提出明确的要求就够了。

中外企业的一个很大的区别就是国内结合企业实际情况的定向培训很少，导致员工对企业战略目标的理解不是特别清晰。我做过研究。会后5个小时，我给基层员工发了一份调查问卷，看看会上的议题能否顺利传递下去。结果80%不合格，存在过错。部门经理明白，也知道要跟着目标走，但是下面的人没有目标，必然会失败。这和管理者的专业素质有关。管理者能否将企业的战略、经营目标和方向转化为自己的语言和行为来影响下面的员工，是考核的标准。

付强:记得10年前我采访张瑞敏的时候，他突然表达了一种感觉:“我管理的时候不在乎员工，其实我在乎的是我自己！”当时听起来不可理解，现在深有体会。其实绩效管理也是针对企业管理者的。

信任和承诺是关键。

主持人:就像刚才专家说的，性能变化很大。对于这样一个大系统，大企业可以建立一个成熟完善的系统，但是对于中小企业如何切入最直接有效？另外，一个制度建立起来之后，如何才能深入人心，让绩效真正有效？

陈皓:这并不复杂。关键在于老板的诚信。这句话说起来容易，但至少80%的老板做不到。做了就发展了。中小企业的管理者首先要算好账，做好分配方式和机制，心态要好。算完账，就要和别人竞争。

彭剑锋:的确，绩效承诺比绩效本身更重要，组织承诺比考核更重要。我去南方的一些企业，很多老板会说，你先干，干好了再给你发工资，而职业经理人说，你先答应我，然后你就可以干了。我的建议是，老板既然信任这个职业经理人，就应该承担以后的错误。很多老板在创业的时候习惯含糊其辞，故意含糊，最后老板会安排怎么分配。说到钱，人们都是自私的。切蛋糕的刀往哪里去，就要往对他们有利的方向切。其实蛋糕怎么分，就是双方达成一个* * *谅解。沟通承诺是根本，专业首先是老板的专业。现在太注重绩效考核，不太注重彼此的信任关系和承诺关系。既然授权了，就不要两头空。

付强:这也是人之常情。以前上大学在食堂做饭，傅师傅上排骨都要抖两下。可见，只要任何人掌握着分配的权力，即使锅里的东西不完全是你的，分配也会有偏差。

陈皓:企业权力是对资源运营的控制权和运营成果的分配权。这两种权利构成的权威必须建立责任导向的授权机制，这样“责权利”的“利”字自然会被带出来，这就是分配的结果。

彭剑锋:过去人力资源管理强调“责、权、能”三位一体，现在是“责、权、能”三位一体，所以判断和衡量能力很重要。文化落地和文化融合，一个想法的提出要得到员工的认可。任何目标设计和过程设计背后都有有价值的语言。你做的事情要让员工知道你为什么要做，有什么原则，有什么支撑的理念？这就说清楚了，员工基本都能看懂。