刘平教练

从《有效管理者八大工具》的培训中，我对华为总裁任先生有了初步的了解，然后有幸阅读了任先生的《华为的冬天》。或许是个人价值观的原因。我对任先生在《华为的冬天》中的一段话感触特别深:“十年来我每天都在想失败，对成功视而不见，没有荣誉感和自豪感，只有危机感。也许这就是我能活十年的原因。我们都应该一起思考如何生存，也许是很长一段时间。失败的那一天一定会到来，大家要做好迎接的准备。这是我不可动摇的观点，这是历史的规律。”这几天一直在反复品味这篇文章，只有仔细阅读，才能从平实的文字中体会到任所揭示的管理真谛。

2003年春天。春天的气息无处不在。华为，一个卖三流产品的一级市场，从一个注册资金2万元的小小汇兑代理商，发展成为总资产数百亿的民族工业的一面旗帜，却丝毫没有感受到春天的温暖。在华为掌门人任预言“华为的冬天”之后，这个冬天终于选择在一个春暖花开的季节到来。

这个冬天对华为来说是漫长的，看不到尽头。有人评论说:“任对华为冬天的来临有着敏锐的感觉，但他不知道冬天为什么会到来；他知道春天会来，但他只会准备棉衣，不知道如何创造春天。"

冬天很冷，即使穿着厚厚的棉衣，还是会感觉到刺骨的寒风。这个冬天对于华为来说依然如此。

2003年6月5438+10月1日，一位前华为员工透露，华为已经大规模裁员。“今年估计裁了几千人，其中营销人员占20%左右。这包括华为鼓励离职创业，比如一些有能力的中层管理人员；也有被‘末位淘汰制’刷掉的；相当一部分属于形势不好的时候主动去的。”

2003年6月24日，65438，思科宣布将起诉华为非法侵犯其知识产权。今年6月，美国德克萨斯州地方法院向华为发出禁令，要求其停止使用思科软件和培训材料。到目前为止，这场官司还在拉锯战中。

2003年5月，华为前高级员工刘平将前雇主告上法庭，将华为最秘密的内部员工持股问题暴露在公众面前。曾经引以为傲的“全员持股制度”面临法律审查，华为的发展基础也面临摇摇欲坠的危机。近日，一则华为前员工涉嫌侵犯华为商业秘密被检察院正式批捕的消息也备受业内关注，华为再次陷入被质疑的境地。

曾经创造“神话”和“奇迹”的华为为何在短时间内进入寒冬，漫长的寒冬何时结束？是什么成为了阻止华为重回“春天”的绊脚石？

接班人的困境

如教父“维托？Coleon的风格是低调的，他从不出现在镜头里。任就是这样一个15后从一个注册资金2万元的小厂老板到中国电信设备制造领域真正的教父级人物的知名大佬。

人们对他的生活经历知之甚少。唯一简单的信息来自他的作品《我的父亲和母亲》。他出生在一个乡村教育家庭，兄弟姐妹七人。他是1982从四川某部队调到深圳的。在南邮工作两年，开了一家电子公司，被骗了。他被迫在没有工作的情况下创建了华为。

他是一个催人奋进的老板，知识面广，熟悉毛选，讲得头头是道，口若悬河。事实上，他发表在内部杂志上的文章已经成为其他许多员工的必读，他已经成为华为无可争议的精神教父。在商场之战中，他忠诚、勇敢、目光锐利、性格坚定，但不咄咄逼人。与大多数同量级的人相比，他更大方、善良、温暖。在这样一位统帅的带领下，华为获得了中国电子利润百强第一名。正如华为一位老员工所说，“任越来越等同于华为，华为越来越等同于任”。

但这显然不是59岁的任希望听到和看到的，只是他热衷于研究未来学，并没有给外界一个华为未来人事构成的大致轮廓。华为接班人的问题显然是一个非常神秘的问题，也可能是困扰华为未来发展的一个重要问题。就像弗罗斯特&；沙利文中国区总经理说:“没有人能上任的课，在华为树立起任那样的威信。”

在这个问题上，与同为中国电子百强的联想相比，华为明显落后。2001年，57岁的柳传志将接力棒交给38岁的杨，从此退居幕后，完成高层权力交接。然而，今年59岁的任仍然没有一个明显的继任者。一般来说，培养一个合格的企业接班人需要几年甚至几十年的时间。即使在以稳健著称的大公司，姗姗来迟的接班人计划也常常给公司带来不必要的内耗和动荡。显然，接班人问题确实已经成为华为的一个重要困境。

但在现在的华为，接班人这个话题是非常敏感和回避的。前几天，记者提到华为高层接班人的问题，得到的回答是:“每个员工都可以是接班人。根据华为基本法中的规定，华为的接班人是从集体斗争的员工和各级干部中产生的天然领导者。”这里的接班人是广义的——并不是一把手下台就产生接班人，而是这种交替的行为在每时、每刻、每件事、每一个岗位、每一个过程中都会发生。每个人的岗位都有人盯着，你干不了，别人就走——这叫“全接班制”。正是这种观念上的转变，让原本简单的高层换人变得更加复杂和不寻常，让人迷茫。按照华为接班人来自企业内部的说法，虽然华为目前拥有博士和本科硕士学历的员工超过1500人，占员工总数的70%以上，但大部分是技术营销人员，具有深远战略眼光和优秀管理能力的管理人才并不多见。

虽然任也意识到了这个问题，但他经常说:“华为会推出丙种球蛋白”(丙种球蛋白也叫免疫球蛋白，人体通过向体内接种特定的抗原物质，会产生特定的免疫力)。他想表达的是，华为会通过引进外部人才，让内部机制保持活力。然而，许多观察人士认为，尽管任有引进外来人才的意识，但由于华为“集体奋斗”的文化影响，华为企业家很难接受享受外界成功的“空降兵”，华为未来的接班人最终将来自华为内部。

盘点华为目前的高层管理人员，很难找到非常合适的接班人。在华为的高层管理梯队中，给外界的印象很深，而孙目前是董事长。她在华为主持过市场营销、人力资源、海外发展、高层培训等工作，读过哈佛EMBA，有着温和、细腻、平衡的管理风格。不过，早在1999，华为就曾因为贷款问题和营销方式受到外界抨击，华为内部人员觉得孙的风格更适合公司。一度认为华为财务总监季平也是热门人选。虽然她在华为的创业和发展中发挥了非常重要的作用，但她毕竟是一位女士，而且她不了解技术和电信市场，也很少接触外界，所以很难接替任的位置。此外，主管人力资源的执行副总裁郑宝勇、主管供应链管理的执行副总裁洪天峰、主管R&D的、费敏、主管市场的也是可能的人选，但对他们的了解甚少，也不完全具备任所要求的战略眼光。

一位很了解任的电信专家说，任欣赏和他性格相同的人，聪明、直爽，还有点偏执，优点和缺点都很明显。但他会尽量挑一个有战略眼光，没有明显优缺点的人接手。据说任郑飞很欣赏克劳塞维茨《战争论》中的一句名言:“在茫茫黑夜中，放出生命的微光，带领队伍走向胜利。”他解释说，战争一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？是和自己一起微光，带领团队在看不见的黑暗中前行；就像希腊神话中的丹科，把心掏出来烧掉，照亮后人前进的道路。或许任要为自己选择的接班人也大致如此，但这个人会在何时何地出现呢？显然这是一个无法预料的问题。

华为的“冬天”依然看不到尽头。对于这个漫长的冬天，已经到了退休年龄的任似乎没有什么好办法来创造“春天”。或许继任者的到来可以改变任在心目中的地位，虽然这是不可预测的，但到了那一天，华为或许有希望走出“寒冬”。

文化困境

华为的接班人问题已经成为任乃至整个华为的难题和困惑。更深层次的原因在于华为独特的企业文化。

根据华为基本法中的描述，华为文化是华为的核心价值观:“追求:电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展；员工:高素质的员工是最重要的财富，共同努力；技术:核心技术自主开发基础上的开放与合作；精神:敬业、创新、团结、创业；文化:资源会枯竭，唯有文化生生不息；责任:为实业报国、科教兴国而不懈努力。”这个基本法是企业文化的基石和主导因素。

观察人士早就指出，华为企业文化的核心其实反映了任军人最深刻的性格和军事化作风。在华为的发展过程中，任对危机特别警觉，管理理念略显“血性”，认为做企业就是发展一群狼。因为狼有三个特征让自己活下来:一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、无私奉献的进攻精神；第三是群体斗争。任还是有点“狡猾”的。他不满足于只是像一只狼，而是要求华为的每个部门都要有一个凌乱的组织计划，既有进攻的狼，又有算计的尴尬。正是这些凶猛的企业文化，让华为成为连跨国巨头都睡不好觉的“土狼”。

华为的军事化管理还体现在对外界和媒体刻意低调的态度上。自从任在1987创立华为以来，还没有媒体正面采访过他。人们看到的是电信设备制造市场上的华为，关于任和华为的各种评论大多是分析和猜测的结果。但不可否认的是，任的军人作风一直是华为沉默的核心推手。任郑飞不仅不回应外界的批评，还不允许华为员工出去和别人辩论。作为华为的最高领导人，任注重“官兵平等”。就连华为的高层领导都没有专车。他们必须在公司排队吃饭和就医，并支付相同的费用。

军人作风在华为的管理中更是淋漓尽致。据介绍，创业之初，华为每个员工的办公桌下都有一个凉席，就像军队的行军床一样。除了午休，员工晚上加班更多的是睡觉。这种做法后来被华为人称为“垫子文化”。军人以服从命令为天职。华为曾经在深圳体育馆开过6000人的会议，要求保持会场安静整洁。在这四个小时里，没有呼机或手机铃声。会后，会场的地板上没有留下任何垃圾，很干净。

一些离开华为的员工指出，任的性格渗透在华为的基本法中。《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条是这样描述的:“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们绝不进入信息服务行业。通过独立的市场压力传导，内部机制会一直被激活。”在华为内部，任也做了题为“企业不能穿红舞鞋”的演讲。在任眼里，红色的舞鞋虽然很诱人，但就像电信产品之外的利润一样，企业穿上了就摆脱不了，只能在它们的驱使下跳舞，直到死去。因此，任告诫他的下属要经受住其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红色的舞鞋，而要做一个诚实的“庄稼汉”。此外，华为“高层重大决策由圣贤而非他人做出，真理往往掌握在少数人手里”的“圣贤治国”原则，其实可以追溯到军队管理体制。华为的“真相”是任的决定。

这种“鬣狗文化”，军事化的管理，独裁的作风，真的造就了华为的创业期。因为当时面对的是跨国巨头的激烈竞争，任本人并不是专业人士，也不具备核心技术，但他展现在面前的是一个广阔的市场。任别无选择:“我们是一群饿狼，狼爆发了我们才能活下来。”

然而，随着华为的成长和国内通信市场的饱和，华为实施“狼性文化”的环境已经发生了变化，而任和他的华为仍然保持着他的军事化作风和“狼性文化”。

刻意的低调让华为员工高度紧张，不敢向外界透露任何信息。一位已经离开华为的老员工这样形容。“今天，华为更像是一个军事化的组织。是一个充满危机和防范心理的企业。它小心翼翼地维持着自己唯一的优势，仿佛任何一个语气都会导致死亡。”在外人看来，华为是一个密不透风的高墙大院；在华为大家都知道，医院里布满了很多高压线，一按按钮就会死。这位员工还说，在华为，任像个隐形人一样躲在媒体的聚光灯下，员工被训练得又聋又哑，即使是离开华为的人，也大多受到某种精神控制，三缄其口。

任的“圣人治理”也成为华为发展的难题。自称“尖刀长龙”的任，他的思想和行为已经成为华为独特的企业文化。在华为，任以身作则，每个月做一件事，把手机费用清单上的私人电话一个个删掉。没有专车，工作车是它赶上的，没有车，就打车。华为的文化形成很大程度上是老板行为的示范效应。正是这种效应使得华为的文化更像是任权力独裁的结果。从华为的基本法则，生存是企业的硬道理，华为的红旗能打多久，华为的冬天，北国的春天，到迎接挑战，练好内功，迎接春天的到来，华为发展的每一个阶段都充满了任的理念，和他的军人风范。专家学者在研究华为时发现，任郑飞始终是一个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论:“一个好的公司没有一个好的企业家是不可能实现快速增长的，但是一个好的公司是不可能通过企业家能力实现可持续发展的。企业可持续发展的动力源泉在于制度和文化。”至于“没有任就没有华为”的结论，显然是华为的文化让人摸不着头脑。

华为“不穿红舞鞋”的定位，引起了外界的嘲讽，也是自身在现实中的损失。在近几年的业务发展中，华为的理念和做法似乎已经落后了。65438-0999年，华为组织了无线市话技术的研究，但当时华为高层认为这项技术没有前途，最终撤回了相关研究。然而，2000年，当浙江余杭电信局在全国率先将无线市话技术改造成PHS网络后，后者的发展一发不可收拾。一向以眼光见长的华为失去了这个发展机遇。华为的同城竞争对手中兴通讯能够与UT斯达康分享市场。2001年，小灵通销售额达到23.96亿元，利润占当年利润总额的25.74%。至此，华为已经后悔莫及。另一方面，在3G的研发上，华为押注于GMS的延续产品WCDMA。但联通最终采用CDMA网络过渡到3G，导致华为在两轮联通CDMA招标中失败，而中兴两次中标，拿到至少十亿元的订单。这些绝佳机会的丧失，显然与华为“把鸡蛋放在一个篮子里”的企业文化密切相关。

此外，文化洗脑这种华为维护自身文化的重要方式也逐渐受到质疑。华为每年都会招聘大量的大学毕业生。到了华为，他们要过的第一道坎就是“文化洗脑”。让这些新人自然而然地接受，他们为市场销量的增长所做的一切都是正常的，包括“不择手段”的对手。对于外人对华为文化的影响，任表示:“华为大部分员工都受过高等教育，很容易形成自己的思想和观点。如果他们的认识不统一，可能会产生很多错误的导向，造成管理矛盾。”于是他非常注重“文化同化”，他断言“既然文化可以灌输，人格就可以改造。”文化的强制灌输需要相关的制度保障。任郑飞心里有一条铁律:“不认同华为文化的人是进不了中级岗位的。”虽然华为的一位顾问向记者解释说，华为的管理制度并不完善，但这种文化本质上起到了弥补漏洞的作用。但也有一些离开华为的员工认为，这种“文化大一统”的制度本质上抹杀了员工的个性，对华为的发展不是好事。

再看华为的文化，在创业初期非常有效的权力独裁、封闭管理、文化统一等文化措施，在企业稳步发展时似乎并不符合要求。这种文化困惑在华为的冬天似乎更加明显。

动机的困难

独特的激励机制一直让华为人引以为豪。

文化激励在华为创业初期发挥了重要作用。华为基本法第一章第六条写得很清楚:“资源会枯竭，唯有文化生生不息。所有的工业产品都是人类智慧创造的。华为没有天然资源可以依靠。只有把人们头脑中的大油田、大森林、大煤矿挖出来，精神才能转化为物质，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化不仅包括知识、技术、管理和情感...而且包括一切促进生产力发展的无形因素。”正因为对文化的深刻理解，任和所有熟悉毛选的企业家一样，把企业经营不仅仅看成一场战斗，更看成一场文化革命。任以其出色的演讲和煽情的文字创造了个人的权威。任给华为人定下了一个目标:华为总有一天要成为世界一流的企业，华为将为此不懈努力。结果华为的起起落落都是源于老板个人权威和语录的想法。一位在北电工作的华为老员工回忆说:“当时在那种氛围下，我们觉得老板说的一切都很有道理，就像被洗脑一样。而且，那时候我们也很年轻。我们刚出校门就进了华为，很有激情。一开始我们接受华为的文化，工作很忙，经常加班，没时间多想。”这种精神鼓励是华为发展初期快速发展的动力。

华为逐渐壮大后，任把现代商业的时髦武器“员工持股”交给了员工。这种武器的威力，足以让员工充满激情地冲在最前面。于是，高压高薪高负荷的华为员工，沉浸在对美好未来的无限向往中。任的《我的爸爸妈妈》让很多员工感动落泪，这是任上前线的动员令。

无论是精神鼓励还是员工持股，都给华为带来了快速发展。凭着教父般的执着和毅力，任训练了一群凶猛的鬣狗，不断蚕食狮子周围的领地。任对身后的狼群说:拿了狮子周围的地，就有自己的一份——这是华为最初实行全员持股的动力。然而，当越来越多的阵地被攻占时，鬣狗们隐约发现，他们实际上并没有得到承诺的领地。越来越多的鬣狗开始变得困惑不安。

在华为工作了十年的资深企业家刘平将他的前老板推上了被告席。这起诉讼的标的是华为内部员工的股权，这是迄今为止第一起关于华为的股权纠纷案件。长期笼罩在神秘面纱下的华为股权结构，自此被撕下冰山一角，华为的激励机制也首次受到质疑。

这起诉讼的主角刘萍为华为的技术创新和产品开发做出了巨大贡献。1993年2月刘进入华为，从软件工程师、交换业务部副总工程师做起，逐渐成为公司的技术核心人物。1995年，华为开始进入数据通信领域，并担任当时成立的数据通信项目组组长。此后，刘一手建立了华为最早的R&D中心——北京研究院，华为畅销的一系列产品C & ampCO8STP、QUIDWAY8010接入服务器、QUIDWAY系列路由器和以太网交换机、终端产品均由北京研究院生产，刘总经理任总经理，华为由此建立了完整的数据通信产品链。2002年6月5438+10月，刘义华以R&D部副总裁的身份离职，同时要求将自己多年来用绩效和奖金购买的公司股权变现。根据1999中刘持有354万股的数量，华为以1:1的比例退股，结算给刘的现金为354万元。在接受华为半年的“审计”后，拿回了354万元。但他不能接受这样的分配方案。原因是:在过去的10年里，华为的注册资本从7005万元增加到32亿元，总资产也达到了近10亿美元(根据高盛2000年对华为的估值)，但刘这些年以每股一元的价格购买的354万股，并没有获得任何增值——和其他购买公司股票的同事一样，刘最大的希望恰恰是。根据《深圳公司员工持股规定》，“持股满三年或者持股未满三年被转让、退休、死亡的员工持有的股权，按照相应股权上年末账面净资产计算”。刘离开时，华为每股净资产为3.28元。基于此，他认为自己应该获得超过12万元的股票回报，其中包括2006年19万元的分红。刘平觉得他的权利和利益没有得到尊重。此外，刘平并不是唯一对此不满的人。创业初期的一群“土狼”开始焦躁不安。

早在2000年，当华为最年轻、最有前途的“少帅”李一男离开华为自立门户，他的身家应该过亿的事实被只有1000万打破后，华为的创业者们心里就没滋味了。他们逐渐意识到，虽然华为的发展是一个神话，但神话之后并没有神话般的财富分配。

有老员工说，“在华为的十年，血液里燃烧的都是老板点燃的热情和干劲。在那种氛围下，我们变得很单纯，除了工作就是工作，永远相信老板对我们说的话会算数。老板让我们入股，他说的很好，甚至提到了未来可能的上市。在那种氛围下，几乎毫无疑问。创业期的老员工大多相信自己每年积累的股权，最终会随着公司的发展成为一笔可观的财富，直到最后离开，这个梦想才破灭。这种兑现方式伤害了很多创业者，也在伤害华为其他员工，影响华为员工的积极性。

不可否认，当时的员工持股增强了华为创始时期的凝聚力，让数万华为员工奉献了全部的青春和热情，创造了商战奇迹。如今“天下”已得，但员工持股和创业老手似乎成了华为关键一跃的最大障碍，也在华为新老员工中撕开了一道裂缝。

在华为业绩飙升的1998-2000年，华为的股票激励机制引人入胜。尤其是2000年，公司销售额从1999跃升至12亿，接近翻番！全员持股激发的热情也在当年达到顶峰，分红高达70%。但华为的增长在2001之后开始放缓。2001年，华为销售额255亿，仅比上年增长16%。与此同时，华为倡导的期权激励机制也开始面临新的挑战。

当华为的激励机制受到强烈冲击的时候，华为正在筹划新的员工持股计划。具体操作方法是:华为将拿出654.38+0亿股，以每股2.74元的价格出售给公司核心骨干，平均每人认购金额654.38+0万股。其中员工自己出资15%，其余由华为担保，以个人名义向银行借款。公司承诺华为三年后上市，认购的股份可以在上市三年后逐年兑现。对此，有分析认为，华为此举明显是为了留住“骨干”，但这种分配方式似乎并不能激发所有员工的积极性。在华为，普通新人进来后没有股权。而且，正如一位前华为高管评论的那样，历史股权让华为陷入了两难境地:仍在华为内部的员工持有巨额股票，但实际上这部分历史股权影响了华为的创新；另一方面，保持高昂士气的核心干部感受到发挥的空间越来越小，部分人有及时套现高股、出去创业的意向。另外，对于华为员工来说，被纳入这个庞大的持股计划的前提是华为上市，但华为上市已经是云里雾里。有华为人士表示，华为上市对华为来说有几个顾虑:被收购的风险；限制员工持股的操作；解雇老员工的危险。

当刺骨的寒风透过厚厚的棉衣打在华为身上时，一向被视为中国第一企业的激励机制也受到了前所未有的考验，“全员持股”的方式逐渐淡化。华为选择怎样的激励机制才能重拾动力，尽快度过寒冬，迎接春天的到来？

接班人问题、僵化的管理和文化、褪色的激励机制，都在华为的这个“冬天”浮出水面，成为“华为之春”到来的绊脚石。也许等这些问题最终解决了，华为的春天就来了。