职业道路案例分析
华为很早就设置了两条并行的职业路径:管理层-行政干部，其发展路径是:基层业务人员→骨干→基层管理者→中层管理者→高层管理者；技术类——技术专家，其发展路径是:基层业务人员→骨干→核心骨干→专家→高级专家。
两类职位级别基本对应，对应级别可以享受同等待遇。这样华为人就有了更明确的工作目标——选择适合自己或者愿意走的职业晋升通道。管理人才可以走管理专家的路，技术人才可以走技术专家的路。两条职业路径的设置，有效避免了大家走独木桥管理的局面。
张怡筠在《第一财经日报》发表“打开华为的晋升通道”。
“华为员工流动性不小，但很少被挖走，大部分都是主动出去创业的。”华为集团人力资源部经理李源(化名)将这一现象归因于华为对员工资质的管理。
从秘书开始:
借鉴英国NVQ企业行政管理资格认证，建立了秘书行为规范，提高了工作效率，解决了秘书职业发展通道问题，极大地促进了秘书的积极性。
1996左右，带自研C & amp随着C08交换机市场地位的提升，华为年销售额达到654.38+0.5亿元，标志着华为以代理销售为主要盈利模式的创业期结束，进入高速发展阶段。然而，随着生产规模和员工队伍的迅速扩大，华为的管理水平不断提高，仅秘书就有500人。这些秘书工作在公司的各个管理层和交叉点，对公司的管理和发展起着重要的推动作用。
稍微了解华为的人都知道，华为的文秘学历普遍较高，基本都是本科学历。一开始大多看重高薪，说什么都能做，所以就当了秘书。但几个月后，我发现自己主要做一些收发文件、录入数据、召集会议等工作。时间长了，觉得秘书好像是个打杂的，就不想干了。
1998期间，华为派时任副总裁张建国去欧洲考察，看看其他企业过去是怎么做的。考察中，张建国发现，知名的英国NVQ企业行政资格认证名存实亡，不仅在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题，也极大地促进了秘书的积极性。
一开始文秘人员不适应英国NVQ企业行政资格认证。
李源也觉得很简单，不知道考核的目的是什么。“就一些普通的工作指标来说，感觉工作没有什么起色。”
随着学习的深入，李远等秘书逐渐认识到，工作效率的提高是建立在有序工作的基础上，资格认证有助于建立工作秩序，从而提高工作效率；处理套路之外的工作，需要有思路。资格认证就是提供一个思路，一个思路，帮助你搞清楚处理问题的本质，建立逻辑思维秩序，从而提高工作效率。岗位资格认证的理念是建立秘书行为规范和实现这一规范的机制。
经过几个月的单位考评，李远感觉自己好像被一个素质全面的优秀秘书指导着。在评估中对照秘书标准检查你的工作。有差距就会有罪恶感或者恍然大悟，达标了就会有满足感。考评员和自己的关系是帮助你尽快达标，让员工在考评过程中更自由正常的发挥自己的能力。
华为承诺，符合条件的申请者可获得中英两国机构联合颁发的国际职业资格证书，并得到社会认可。对于员工来说，这是对自身价值的认可。为了保证评估工作的质量，华为在试点工作中按照英国NVQ体系的要求实施了内外部监督体系。公司通过监督考核工作，以促进员工达标为同一目标，上下协调，促进了华为管理层之间、上下级之间关系的改善。
一年后，300多名华为秘书参加了总考，180人完成1级考试。优秀的秘书可以去市场部锻炼或者得到一个渐进式的晋升，秘书的职业发展通道已经打开。
确定资格:
员工可以根据自己的资历对比自己的工作流程。
北大纵横管理咨询公司合伙人陈颖表示，在引入NVQ体系的试点工作中，华为组织秘书及相关管理人员认真学习国际企业行政管理标准，并按照标准要求进行工作考核，使员工明确了工作提升的目标和秘书的职业发展通道。
当初在学习的时候，人力资源部反复摸索秘书的资质。华为按照英国NVQ企业行政管理标准体系搭建人事管理和人才培养平台，设定秘书工作规范化、职业化目标，根据公司自身实际情况修订细化秘书资质标准，建立了一套符合华为实际情况的多层次、多资质的评估体系。
在这个原则的指导下，打字速度、会议通知、会议使用的文具、会议流程管理、会议记录的做方法、办公信息管理、各部门流程衔接成为华为秘书的资质。比如开会前半小时打个电话，专业程度就体现在这样的细节上。
资格制度完成后，秘书们终于明白了自己的发展方向。华为秘书的专业能力提升很快，比如电脑管理、文档管理、电话处理等。其他单位要招三个人来做，华为一个人就够了。节省了工资、管理费用和办公空间，效率更高。
华为还成立了资质认证部门，组织培训专门人员负责文秘人员的考核，还推动公司员工的培训。
秘书问题解决后，人力资源部成立了两个资格研究小组，每个小组三人，并开始制定其他人员的资格制度。比如华为对高级管理人员进行资质认证活动。一方面通过对各级干部工作的总结和评价，探索资格认证的有效途径，为下一步各级各岗位的认证工作起到先锋作用；另一方面也是对高级管理人员综合素质的摸底调查，从中可以区分出每个管理人员不同的专业素质和特点，从而进一步优化人才配置。
销售人员资格标准的制定，就是从全国各地挑选20名优秀的销售人员，调研小组成员到各个办公室，看这些优秀的销售人员是如何拜访客户和谈判的，最后制定一至五个级别的资格标准。
随后华为正式成立了岗位资格管理部，并为每个岗位制定了相应的岗位资格标准。为了让员工不断提升工作能力和价值，拥有更大更广阔的发展空间，岗位资格管理部设计了管理和专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点和业务发展，为自己设计可行的职业发展通道。以李源为例，他当时有两个选择:一个是走管理岗位通道，进入人力资源系统，以人力资源经理为职业目标；二是走技术岗位渠道，坚持做人力资源技术工作，成为内部人力资源技术专家。
推进过程的三位一体；
到1999，华为人力资源管理框架基本形成，包括绩效管理体系、薪酬分配体系、资质评价体系。
在华为，六个培训中心都属于资质管理部门。乍一看似乎不可思议，但实际上是符合逻辑的。让很多企业头疼的培训无效问题，往往是因为资格制度的缺失，无法知道“现有”与“应有”的差距。在华为，有了资格制度，从某一级到下一级，需要提升的能力一目了然，培训有的放矢。资格标准由培训体系驱动，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。
原则上，华为每两年进行一次岗位资格认证。根据认证结果，公司决定员工的去留、晋升或降职。
到1999，华为人力资源管理框架基本成型，绩效管理体系、薪酬分配体系、资质评价体系相互支撑，动态衔接。这个标准的好处是，华为对员工的评价、待遇、职位没有必然联系。摆脱裙带关系后，职位只是在企业做事的简单象征。除了官标后的后聘机制，员工晋升通道自然打开。
“2002年，我从秘书岗位转到了人力资源岗位，转的过程基本上是顺理成章的，因为每一期资格认证的结果都一目了然。”李远说。
陈颖认为，华为资质认证的过程充分体现了相对于客观标准的相对公平性；岗位资格制度的实施，使华为选拔干部转变为组织考核、专业选拔等更加科学合理的机制。为员工的培训和训练明确方向和具体课题；同时，为员工打开晋升通道也是华为实现新老员工制度化更替必须经历的过程。
延伸阅读:完善的人力资源体系是岗位管理的基础。
李源大学刚毕业，加入华为做一名普通的行政秘书。两年后，她转到了人力资源的岗位。在李源看来，他之所以这么幸运，不仅仅是因为岗位资格管理制度，更重要的是因为华为建立了一套比较完善的人力资源管理制度。原因很简单。无论什么样的管理变革，我们首先面对的是组织基础。如果没有良好的基础保障，岗位资格管理体系在华为的体验肯定会和其他企业一样。
前不久，陈颖受邀参观讨论华为，认为华为的HR组织基础非常独特，可以用三个关键词来形容:人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
陈颖说，华为的人力资源委员会体系分为五级，公司级由总裁和副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理组成，以此类推，直到第五级委员会由业务部门的总监、副总监和业务经理组成。委员会是一个决策和评估机构，让每个人都能发出声音，通过集体决议来贯彻正义和公平的理念。
华为的人力资源部门也分为多个层级，从功能齐全的公司级人力资源部门到各个系统的干部部门。人力资源管理总部与各系统干部部门的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部门的行政隶属关系属于各自的业务处室或职能部门，其个人绩效考核、工资奖金由各自部门直接负责，而其人力资源业务管理则由人力资源管理总部直接领导。
此外，华为还特别要求HR要懂业务。相信只有各级人力资源部门真正成为战略合作伙伴，事业单位才能开始发挥自己的功能。
在这种管理模式下，华为要进行的岗位资格管理制度才能得以实施。试想，如果确定的任职资格没有人力资源部门的跟进，没有业务部门的配合，如何落实？