人力资源管理现状调查报告应该从哪些方面写？

1.招聘:主要体现在公司的招聘条件，人力资源招聘的员工的稳定性。特别是生产线上的操作人员需要吃苦耐劳，有稳定性好的员工，这就对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多要求和希望。2.培训:3。在职管理:主要问题在于员工进厂时没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上任其自生自灭，缺乏对新员工的后续管理和帮助其进入状态。他们变成了单纯的招聘人事部门，警惕公司人才流失，毫无建树。因为没有管理，没有明确的职业规划，很多新人很快就会离开公司。4.公司人力资源工作的定位和作用受到质疑，认为公司对人力资源重视不够，同时人力资源没有发挥应有的作用，不适应当前的市场竞争环境，必将影响公司的后续发展。(2)车间一线员工思想动态:1。车间管理方式:主要体现在车间经理管理粗放，管理方式粗暴，对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以做人，对员工的自尊心毫无顾忌。如果你愿意做，可以在管理中频繁使用，根本不考虑技术工人对生产的重要性。高压政策让员工慢慢失去对公司管理层的信任和热情。新员工到了，作为管理者，并没有从管理的角度去考虑。他们经常让他们去工作，指定一个主人，让他们去死。做得好的管理者会在车间巡视中偶尔询问。即使在新员工入职一周后，官僚式的管理者仍然无法知道新员工的名字，更不用说与工人交谈，为他们解决问题。2.制度管理:主要体现在罚款制度、请假扣款等方面。员工认为精细化管理是一种管理方式，没有错。但是如果用罚款来管理，比如检查卫生罚款，质量罚款，上下班罚款，现在很多员工对任何问题都抱着一种非常机械和麻木的态度去工作，失去了工作的积极性。一个重要原因是他们被罚款，带着被罚的心态工作，工作中有怨气。劳动者在工作中想的最多的就是如何工作而不被罚款，这就形成了一个很不好的现象。3.工资:工人因为自己的工资，完全不了解公司的管理，尤其是车间管理的工资。他们有的甚至这样说:“我们造纸，他们赚钱”，“赚钱的不工作，工作的不赚钱”等等。简而言之，他们意见很大。另外，去年的涨价，增加了员工抱怨的* * *性，然后互相抱怨，互相影响。很多人都在比较个人得失。现在，这份工作的工作环境和劳动强度与其他行业相比。如果觉得不合适，就选择离开。最担心的是，很多老工人都说了同样的话，包括在企业工作多年的1。我相信如果不是不合适的话，他们肯定不会这么说，因为人终究是会对人对事对公司有感情的。4.工作时间:目前大部分车间都是三班倒，而且是三天三班倒，员工很难休息好。另外，由于机器维护，很多员工24小时都要三班倒不休息的来，却没有得到应有的奖励，也没有加班费。所以很多员工意见很大，平时工作中的环境也不是很好。另外，他们太累了，工资不高，现在工资也不高。5.信息沟通:很多企业的高层不了解一线的任何信息，员工反映的事情也没有结果。许多工人遇到问题时不知道该找谁。一旦断线，就没有公司的信息了，很郁闷。一些对公司很好的建议和想法，因为没说什么，变成了抱怨。很多企业的老工人都希望有机会和公司高层对话。讲真，有些员工甚至说:管理者天天坐在办公室制定规定，有时候做的事情不符合实际，没有很好的沟通来体现机会，比较压抑！三、解决的措施和建议:(1)人力资源管理:1。招聘:新员工的招聘，尤其是新一线员工的入职，必须做到三点:A、生源必须准确；b、双向契合；c、协议管理，如:可以与某技校签订单向人员投入协议，由技校通过勤工俭学为企业培养专门人才。一些技术学校现在采取国家补贴的做法，学生免费上学，毕业后支付学费。那么这样的学生到了单位会相当稳定，因为学校有协议有规定，企业可以和学校单独签订协议，必然稳定，属于国家补贴的学生肯定能吃苦。企业和学校可以做到* * *知识化，学校可以有能力为企业培养本专业的学生，这就是:双向适合；有学校和学生的协议，也有企业和学校的协议。企业雇人管理人，学校也办理管理、学费、毕业证等后续手续，使得学校的管理非常有效，学校和公司有明确的协议约束，使得这样的双向管理非常有效；另一方面，也可以对人力资源和车间经理采取双向问责。从招聘开始，用人部门就发放人员需求申请表，根据应聘条件和应聘日期安排招聘。作为使用部门的负责人，必须参与面试，形成人力资源主导，面试使用部门，最终完成员工入职。员工入职后，到达使用部门后，必须采用双向管理对员工的稳定性进行考核:即建立“员工管理双向考核体系”，用人部门和用人部门同时对员工进行管理，对员工的流失情况进行人力资源和用人部门的双向考核，确保员工的稳定性，实现公司对员工的优秀管理。2.培训:公司培训的实施不要过于依赖各部门自己的年度计划。作为人力资源，必须能够把握企业及时的发展趋势，以便根据管理者的动态和管理问题及时提出培训课题，形成临时性的培训需求计划，进而组织培训，切实解决管理难点和问题，提升企业的管理能力；公司一线生产管理人员的培训应从企业理念、生产管理方法、企业文化、一线班组长的管理工具等方面进行。作为公司的人力资源，必须要有培训讲师，能够对培训机构进行规划，在执行中单独授课，有说服力，让所有管理者心服口服。人力资源通过在职管理系统和员工就业跟踪问卷深入生产线跟踪发现课题后，及时立项。公司各部门也可以根据本部门的需求及时向人力资源部提交临时培训需求计划，双线管控，双线提交，必然通过培训保证企业思想和企业管理的统一性和先进性，更好地为企业发展提供软环境支持和保障。3.在职管理:对于新公司的一线员工和管理人员，必须遵循进厂初期的培训管理制定，并按规定定期召开沟通会，让一线生产信息和基层管理信息得到沟通和分发，可以先给员工一个思想上的出口，拥有人力资源的第二方人力控制点不再是简单的一线管理报告，而是二线指导报告；垂直管理，水平调度，自然可以增强人员在岗位上的稳定性和信息掌握的准确性，能够及时反应，根据情况和信息及时灵活的应对，最大限度的减少问题。对于不从事生产的办公室基层管理者，在收集了基本的用人信息后，必须根据其工作情况和职业状态，给予良好的职业规划和职业晋升计划，否则将会错过很多将成长为优秀管理者的基层管理者，公司也将失去建立良好人才储备梯队的机会和平台。(2)一线员工:1，管理人员管理；一线管理者的管理方法需要通过慢慢提高管理者尤其是一线管理者的管理能力来解决。管理者的管理方法不对，一是自身管理水平决定的，二是公司培训和企业文化的软肋。没有学习，没有良好的企业文化引导，没有系统的培训，管理者在没有方法甚至懒于思考方法的时候，就会出现“以罚代管”的现象。牺牲的是劳动者的利益和公司的长远利益。当我们的工人不再信任和配合我们的管理者时，谁能保证这个工人能忠诚地为企业服务，安心地做好自己的工作？没有技术工人，企业的良性发展有多大动力？没有熟练工人，产品的质量和设备的使用寿命就丧失了，设备生产力最完美的发挥也就丧失了。人力资源中，有3: 3: 2: 2的比例，即骨干工人30%，技术工人30%，普通工人20%，新工人20%。这是最完美的生产力组合，也是最良性的，即保证了企业发展所需的新血液和企业的稳定。因此，企业拥有稳定的一线生产员工非常重要。因此，保证一线员工的稳定性是一个重要因素。通过培训学习提高生产管理者的管理方式和方法，是企业最重要的事情。作为人力资源，要做好本职工作，深入一线研究课题，横向做好在职员工的管理，通过真正改进管理方法来稳定一线生产员工，为企业的长期稳定发展提供真正的一线员工和完善的管理团队。2.公司的罚款制度；作为企业以罚款作为管理的重要手段，是典型的粗放式管理。3.一线员工的工资；2008年以来，随着新劳动法的颁布实施，企业成本在快速上升，企业很累。作为一线员工，单纯靠了解企业的困难和情况，真的很难让他改变心态，努力工作。在现有基础上应该是可以的:A，先改革现在的薪酬结构。b、工资的细化分级管理，3: 3: 2: 2(即30%骨干工人，30%技术工人，20%普通工人，20%新工人)4、工时；工作时间是公司员工的根本。5.在工人入职管理方面:将“员工管理双向考核制度”纳入制度。