行业传奇BBK做对了什么？

BBK成立于1995，是业内的传奇公司。从最早的小霸王学习机，到DVD播放器、电话、MP3播放器、点读机，再到OPPO、vivo手机、小天才电话手表...公司经过多次转型，很少能成功。BBK是其中之一。为什么会成功？

前不久，在学院无界消费创新营第三期成长与创新模块的内部分享会上，三期猫王电台的同学赵辉，结合自己的亲身经历和近距离观察，对BBK的深度分配体系、军训方式以及多次成功转型的核心文化做了自己的解读和复盘。

作为20年前加入BBK的第二批管培生，赵辉的演绎不仅来自一线感受，更是经过多年观察提炼出来的。这不是很长，但值得深思和与你分享。

分享|猫王电台首席安全官赵辉和大学生无界消费创新营第三期参与者。

编辑|加盟君

20年前，我作为第二批管培生加入了BBK。我的老板是宝洁公司的沈骏，我的老板是段永平。那时候在公司，我们经常一起喝酒，段永平每周都会和我们分享他对公司的一些想法和思考。2007年、2008年，段永平开始在美国生活，很难再见到他。BBK是业内的传奇公司，培养了很多企业家。最著名的三个人是陈明永、沈巍和金志江。他们是OPPO，vivo，小天才的老板，风格完全不同。

今天，我想和你们分享BBK的分销系统和BBK成功背后的核心文化和实践。

“蚂蚁军”的高效系统

2000年，BBK的分销系统非常成熟。严格来说，这个分发系统是从段永平造小霸王学习机的时候就开始建立的，一直沿用至今。

当时，BBK集团有三个分公司:AV厂(家用音像制品)、电子游戏厂和电话厂。当时这三家工厂的产品市场占有率已经达到行业第一或第二，基本都在20%以上，电话厂最高峰时达到50%。

BBK建立的分销体系涵盖一级代理、二级代理、三级代理、四级代理或末级代理。一级代理是省代，每个省都会有一个；二级代理负责地级市；三级代理负责县区；四级代理负责乡镇。当时还没有电子商务，BBK依靠这种分销系统将产品送到消费者手中。

衡量分销系统有两个最简单的维度:深度和广度。

关于深度。BBK分销系统能有多深？比如2000年，公司会给每个培训过的管培生分配一个地方实习，我负责沈阳旁边的两个县。我的工作就是每天早上从沈阳出发，带着广告牌、横幅等一大堆东西去县城卖。县以下有镇，每个镇至少有四五个网点。

在2000年，BBK已经达到了这样的深度。直到现在，OPPO、vivo、小天才都延续了整套销售渠道，成为BBK公司在电子产品销售领域与其他公司竞争的天然优势。

关于广度。BBK在每个省都有完整的代理体系，一级代理在每个省都能达到足够的深度，所以当时在中国的任何一个角落都能找到BBK的产品。20年前就这样做了，今天更是如此。

1999，原宝洁公司副总裁沈骏来到BBK，在BBK原有深度分布的基础上进行升级优化，形成了一套标准化的打法。我们接受了完整系统的训练。

在我看来，这就像一群蚂蚁在不断强化这个体系，让它变得更强大，让一些相对粗放的做法变得更规范。比如当时每个销售点的工作都是标准化的。每个人都有一块手表，那块手表上可能有六七个动作。你必须完成所有这些动作，然后才能去下一个销售点。

当时的训练是怎么做的？一开始在东莞长安镇的总部，我们上了快两个月的课。段永平和我们交流，沈骏负责教我们销售方法。学完之后，我们会从东莞坐火车，每天去一个新的城市。到了之后，我们会给你一张地图，在大家的地图上画几条街。那时，BBK的商店主要是街边商店。几乎每条街都有我们的商店，每个产品线都有很多这样的商店，比如电话和影音产品。

早上我们下了火车，简单吃了早饭就去扫街了。扫完街，晚上回火车开会总结，把自己的扫数据和公司数据库里的数据对比一下，看对不对。如果发现欺诈行为，你将受到严惩。在火车上开完会才睡觉，然后第二天又去了一个新的城市，就这样连续跑了30多个城市。BBK的体系有点类似于军方的打法，非常成熟。

我在BBK呆了几年，然后去了惠普公司。2015年，我以另一个角色回到OPPO，作为全国代表负责OPPO在泰国的业务。我也是用这种打法让OPPO手机在泰国的市场份额在三年多的时间里从4%达到了21%，成为泰国手机市场第一品牌。

其他源自BBK体系的品牌，如OPPO、vivo、realme、小天才等，他们几乎都有和BBK一样的打法。

当然，随着时代的发展，BBK的分配制度也发生了很大的变化。其实这套玩法本身并没有什么技术含量。其真正的作用在于坚持多年的一些基本理念和做法。任何一件简单的事情，如果你能坚持很多年，都能看到一个从量变到质变的转变。

BBK成功背后的核心逻辑。

在中国，BBK是一家非常特别的公司，它在许多领域都获得了多次成功。起初，BBK在VCD、DVD、家庭影院、有线电话、无绳电话等市场占据了非常高的市场份额，最终因为整个市场的消失而退出。后来，BBK经历了多次转型，从mp3、mp4到vivo，从BBK复读机、点读机到小天才手机手表，从VCD、DVD到OPPO……...BBK的成功有其内在的核心逻辑。

1责任和诚信

责任和诚实是段多次谈到的东西，但如何理解它们呢？

我给你举个例子。OV(OPPO和vivo)的业务非常赚钱，它们都是高溢价产品。我们在泰国市场做了两年后，当地资本市场找到我们，希望我们在泰国上市。当时我们一年流水60多亿，净利润也很不错。

起初，我们有点兴奋，因为如果我们能获得更多的资本，我们的业务可以变得更加润滑，我们可以更快地获得更多的财富。但我们把这个想法告诉总公司后，遭到了严厉的批评。早在20年前，BBK体系就有非常明确的规定，包括总公司，不允许任何子公司或代理公司通过上市快速获取财富。段永平曾经在一次年会上讲得很清楚，的每一分钱都是靠卖一台又一台机器赚来的(除了个人投资，段也是出了名的好投资人)。

这可能是一种职责，公司所有的人都在思考如何把眼前的事情做好，而不是走捷径。

也有关于诚信的例子。例如，几乎所有手机领域的供应商都喜欢与OV做生意，因为OV从不拖欠货款，甚至提前还款。今年大家的生意都不好，OPPO和vivo的很多供应商都提前收到了货款。这也是BBK成功背后的文化体现。

敢为天下先，争天下第一。

BBK非常彻底地执行了这一点。从来都不是一个未经证实的市场，只是一个现在有望达到1000亿以上规模的市场。同时，这个市场还没有形成巨头垄断，或者只有国外品牌。

选定市场后，BBK可以迅速利用产品、渠道、营销、广告等方面的优势，迅速获得市场份额。这种玩法屡试不爽。例如，尽管BBK不是第一个制造手机的公司，但它在后四个品牌中的份额最高。

3消费者导向

这听起来很简单，但要做到，就必须落实到每一个环节。在产品研发上，BBK真正把“消费者导向”落实到骨子里。

举两个例子。

当年BBK VCD最大的卖点就是最差的碟片也能读，纠错能力强，因为当时市场上充斥着cam——读写纠错能力是消费者最关心的。以手机为例。OPPO从不吹参数，它的CPU可能不是最好的，但它首先抓住了两个消费者的痛点，拍照和续航，然后拼命解决和宣传这两个痛点。直到现在，OPPO快充技术也是领先的，这是最典型的消费导向。

做消费级产品最基本的是满足用户需求，解决用户问题，而不是给一堆参数，一堆产品。

4利益共享

作为一名担任过各种角色的BBK员工，我对利益分享深有感触。比如去年OPPO一个部门经理分管十几个人，拿了几百万的年终奖，公司会和员工分享40%~60%的净利润。

目前，我知道在中国有两家公司可以做到这一点，一家是BBK，另一家是华为。基本上，OV的老员工在公司努力工作几年后可以获得内部期权。和华为一样，对于新员工，公司会给他们两个选择:保证基本年薪或者争夺年终奖。选择年终奖就是和公司利益共享。

再比如，BBK的内部机制和华为很像。所有员工都有期权和员工持股。当时段永平持有BBK体系所有公司70%以上的股份，而现在他在OPPO的股份为零，在vivo的股份只有65，438+00%。当时他把股权以极低的价格分给创始团队和骨干员工，以保证每个人都有奋斗的动力，即使BBK已经是年销售额34亿，净利润78亿的公司。中国没有多少老板能做到这一点。

5校招

BBK的制度有很大的问题，这个问题可能20年前公司管理层就已经看得很清楚了。BBK有很好的利益分成机制，他们的代理商很稳定，尤其是一些一级代理商。从小霸王业务到BBK业务，再到现在的OPPO和vivo业务，都是老了有钱了，有钱了就渐渐没动力了。

因此，BBK多年来一直坚持校招，招聘985、211的毕业生，招聘后进行统一培训管理。我前面说的训练方法，坚持了20年，基本没断过。即使在不景气的年份，BBK也一直在招生。现在OPPO和vivo的省公司总经理和交易员都是当初招聘的第三代或者第四代，年龄还在30到35岁左右。

在我看来，企业要保持长久的生命力，唯一的办法就是校招。当然前提是要有非常好的培训体系。在这个基础上，才能真正把这些年轻人培养成自己的人。