银行员工培训计划样本在哪里？
在市场竞争中，人才是企业核心竞争力的第一要素。已经上市的国内商业银行或股份制商业银行，人员庞大。如何盘活现有人才储备，尽快提高人才数量和质量，改善人才结构，是国内银行在竞争中确立制胜地位的迫切需要。当务之急是建立和完善银行员工培训体系，加强我国银行业从业人员的培训。
一、国内外商业银行的差距分析
客观评价和分析中国银行业的竞争现状，引导中国银行业抓住机遇，实现平稳过渡，争取在国际金融竞争中的有利地位，对于我们制定竞争战略，保持金融业健康发展，深化金融体制改革具有全局性意义。
商业银行竞争力评价指标体系分为两个层次:现实竞争力指标(包括市场规模、资本充足率、资产质量安全、资产盈利能力、资产流动性管理能力和国际业务能力)；潜在竞争力指标(包括人力资源、科技能力、金融创新能力、服务竞争力、公司治理和内控机制)。现实竞争力是指银行在当前条件下的生存能力。潜在竞争力代表了实现这种现实竞争力的过程。
我们从以下几个关键指标来分析国内外商业银行的差距。
(一)盈利能力的比较
在“分业经营”的管理模式下，国内银行经营的同质化导致行业内同层次的低水平竞争。目前国内银行的盈利能力主要取决于资产扩张效率和资产盈利能力，即存贷利差收入，占总盈利能力的90%以上；然而，中间业务的盈利能力是国内商业银行的薄弱环节，没有摆脱种类少、收入占比低、盈利能力差的局面，整体盈利能力在10%以下。
20世纪最后十年，美国银行的信贷业务日益萎缩。为此，ZF和美联储相继出台了一系列政策，推动商业银行实现业务多元化。比如，鼓励商业银行特别是具有人、财、物优势的大银行全面“转产”，发展以金融衍生品为主的子公司业务。正是这些陆续出台的政策给美国银行业带来了巨大的利润。从上世纪90年代后半期到本世纪初，美国商业银行的非利息收入实现了两位数的增长。非利息收入占银行总营业收入的比重从1980年的20.3%和1993年的35%上升到2002年的41.9%。到2003年，美国商业银行实现了创纪录的净利润654.38+0205.78亿美元，比上年增长654.38+04.2%，非利息收入占当年银行总收入的近50%。需要强调的是，大银行从附属业务中获得的利润，实际上远远超过总营收的50%！自20世纪90年代中期以来，金融衍生品交易所产生的利润已成为全球约65，438+000家最大商业银行的主要利润来源。
中间业务作为未来银行的业务发展方向，其盈利能力代表了银行创造高附加值金融产品的能力，其收入水平将更好地反映银行的管理水平和竞争实力。虽然国内商业银行中间业务盈利能力弱的主要原因是政策性因素，但归根结底是缺乏熟悉中间业务的人才。
(二)银行向中高端客户提供私人服务的能力比较。
近年来，美国银行利用过去为企业客户提供的一些服务，向中产阶级以上的“高端客户”提供私人金融服务。为这些“高端客户”提供金融服务，除了银行本身或外部投资专家之外，可能还有税务专家或公正机构的公证员。他们的共同任务是为每个客户量身定制一些商业计划和投资计划，把他们当作小机构(或小企业客户)，使他们的金融资产能够规避风险，保值增值。
国内商业银行近两年才开始尝试建立个人客户经理团队，服务高端个人客户的战略转型才刚刚起步，处于向客户推销银行产品的阶段，离为客户融资和规划还很远。个人客户经理与外资商业银行在经验、知识结构、对国际规范和标准的理解和熟悉程度等方面存在相当大的差距。
(三)传统银行通过互联网走新路的比较
十年前，一家名为“SecurityFirst”的美国网上银行诞生了。它的诞生成为美国整个银行业整体转型的先行者。这家银行借助网络技术，为客户提供全天候24小时服务，业务涉及信息传递、数据查询、交易支付等多种传统银行业务。借助网络手段，网上银行不需要到处建设营业网点、雇佣大量柜台操作人员和支付昂贵的办公费用，因此其运营成本仅占其营业收入的15%，仅为传统银行的1/4。比尔·盖茨预言:“随着网上银行的出现，传统银行将是21世纪灭绝的一群恐龙。”为了生存，近年来各国传统银行纷纷拿出巨资开设自己的网上银行。因为美国人之前使用信用卡的时间比较长，电脑普及率和互联网领先于世界，所以他们很容易接受网上银行。目前美国传统银行办理的存贷款几乎全部转移到网上银行。花旗、汇丰等银行不仅提供个人网上银行服务，还为企业客户提供完善的现金流管理平台和财务顾问系统，利用知识进行营销。
国内商业银行也看到了网上银行的发展趋势，招商银行、建设银行、工商银行紧跟潮流，在国内市场占据一席之地。但以国际标准衡量的差距还是很大的，症结之一就是银行技术人才数量和质量的不适应。
综上所述，无论是实际竞争力指数还是潜在竞争力指数，国内外商业银行的差距最终体现在人员知识结构和知识水平上的差距。
二、国内外商业银行培训体系的比较
造成这种人员知识结构和知识水平差距的原因很多。缩短这一差距的有效途径是加强我国银行业从业人员的培训。不久前，中国银行业从业人员资格认证委员会宣布成立，无疑具有非同寻常的意义。要逐步推进我国银行业从业人员资格考试和认证制度的建立，银行业从业人员的培养要逐步走上有序化、专业化、规范化的轨道，下大力气培养和造就一大批自己的一流专业人才，切实提高整体素质，以提高服务水平，满足社会各界人士对金融服务的需求。
接下来试着分析一下国内外银行培训体系的差距。& lt/FONT & gt；(1)以花旗和大通为例，看外资银行培训体系的建设和运行。
花旗集团认为“企业员工的培训不仅是为了适应金融发展变化和日剧中激烈的金融竞争的需要，对降低劳动产出比也非常重要”。他们将培训定义为“基于技能的培训、与客户相关的培训和员工自我发展培训”。平均每人每年培训时间在5天以上，培训费用相当高。20世纪90年代，波兰分行65，438+020名员工的电子银行业务培训费达到每年40万美元。
花旗集团将员工的培训视为长期战略，从中可以发现人才，发展企业。除了使用平衡计分卡管理绩效之外，花旗集团还开发了一个能力评估系统来衡量员工的能力(将该职位的能力模型与评估后每个员工的实际能力水平进行比较，以确定该员工的培训、晋升和晋升)。此外，花旗始终对人才抱有危机感，采取有效措施防止人才流动形成的“人才陷阱”，为人才“做好后盾”，有效应对顶尖人才的断层和流动。
大通曼哈顿银行重视培训和人才的主要表现是对教育费用的大量投入，平均每年支付5000万美元。大通总裁曾说过:企业的强大在于让人才队伍走在职业发展的前面，从而适应国际金融市场，更快地发展。
大通设立了专门的培训机构和专职人员。大通银行的员工培训部由83名经验丰富的培训经理组成。其主要任务是:
1.向领导提供员工教育的相关信息，如本年度培训的具体人员、基本培训项目、培训结果等；
2.负责领导与员工的信息交流，定期组织员工与领导的会议，将员工的想法和愿望反馈给领导；
3、根据领导或董事会的要求，组织员工编写个人年度培训计划；
4、认真执行年度培训计划，组织实施各项培训工作。比如他们的员工教育技能培训可以每月进行一次，趣味培训可以每周进行两次，特别强调学生的心理素质训练，让学生在各种困难中锻炼自己克服和超越自己的能力，等等。
可以看出，国外商业银行在培训体系建设和应用方面具有以下特点:(1)以企业长期战略为方向建立和运行培训体系；以雄厚的资金实力支持培训体系的运作；建立以提高员工能力和素质为目标的培训课程体系；培训工作在于日常工作；培训的效果评估纳入员工的绩效管理体系，等等。
(二)，国内商业银行培训的现状
1，与发展战略不匹配，针对性不强。
国内商业银行员工数量庞大，但人才队伍现状仍难以满足发展战略的需要:一是人才总量不足，管理人才和专业人才占全行员工总数的比例不够高；二是人才整体素质不理想，人才的专业知识、业务技能和创新能力与先进银行仍有较大差距；三是人才结构性矛盾更加突出，熟悉国内金融业务、具有国际视野和国际金融经验的人才仍然紧缺。
加强培训工作，将培训职能直接融入企业战略实施过程，是保证商业银行业务发展战略目标实现的重要手段。然而，纵观国内商业银行的人才培养，培养基本没有与自身发展战略相结合，随意性、盲目性、低水平重复、形式主义和“治标不治本”的现象普遍存在。
2.培训体系不完善。
商业银行以适应市场竞争为目标，建立统一的培训责任体系和职业道德建设与业务能力培训同步进行的支持保障体系，形成各级各部门各司其职、密切配合、员工广泛参与的协调高效的培训格局。基本模型仍处于初级阶段。
3.培训资源整合较差
由于缺乏统一的训练责任体系和支持保障体系，难以建立强化训练协作机制；培训项目、课程开发等费用没有按照“集中管理、专款专用、适度集中、有效激励”的原则进行管理，一定程度上导致了资源的浪费。
4.培训效果评估不系统。
缺乏培训跟踪、评估和反馈措施，培训后的跟踪、评估和反馈不够，培训效果不可测量，不利于改进。同时，培训结果不能应用于员工绩效考核、人才选拔、晋升和淘汰。三、建立国内商业银行员工培训体系。
从现在起，紧紧围绕商业银行的战略目标和工作重点，把培训作为推动战略实施的重要手段，在提升绩效、增强企业竞争力方面发挥持久作用；树立人才投资理念，树立科学培训理念，加大培训投入，提高培训投入产出意识，形成各级各部门密切配合的培训一盘棋；加强培训需求调研和培训效果评估，强化培训规划、开发、组织和管理职能，切实提高培训的针对性和有效性，形成自主学习、集中培训、调研交流“三位一体”的培训教育体系，确保培训质量，加强培训成果转化；将培训与员工职业发展相结合，有效调动员工培训积极性，坚持企业培训与员工自主学习相结合，营造人人需要学习、人人有机会学习、人人主动学习的良好氛围。
主要措施:
(一)完善培训组织和责任体系。
1.成立培训领导小组，决定全行的培训方针和重点。
2.分管行长负责管辖范围内员工的培训工作，通过各种方式及时与员工沟通，加强对管辖范围内员工的培训规划和发展指导，根据发展和经营战略及时指导培训工作。
3.加强培训工作考核，量化培训考核结果，将培训考核结果纳入各单位领导班子和主要负责人年度考核指标体系。
(2)通过建立和完善学位教育管理、培训项目管理、培训成绩管理、兼职教师管理、培训经费管理、培训联系人管理、培训学分认定和管理、培训课程开发管理等制度，完善培训支持保障体系，形成完整的教育培训体系，促进培训工作规范有序开展。
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