如何进行企业的培训管理？
发展期中小企业的特点是业务扩张快，管理制度不完善。在这类企业中，需要大量的人才来保证业务发展，招聘是关注的重点；为了在团队内部形成实现目标的驱动力，绩效考核也很重要。一般认为，培训的价值是一个长期的、渐进的、缓慢的过程，培训工作和培训者在企业中并不容易被重视。但正是因为企业处于发展期，因业务拓展而不断组建和壮大团队，因提高效率而急于规范基础管理，培训工作才显示出必要性和紧迫性:培训组织到位，才能实现员工快速掌握自己应该了解的企业信息和管理要求，从而顺利进入角色，高效开展工作；良好的培训氛围可以促进员工和部门之间的团队融合，加速企业文化的产生和定型；有计划的培训体系可以促进员工的能力提升和职业发展，从而有效达到留人的目的。了解中小企业真实的培训需求，设计并实施相应的培训内容和形式，是培训者树立自身价值观，使培训工作取得成效的前提。
第一，中小企业的培训需求。企业对人的基本要求是:适合、稳定。中小企业处于发展期。一方面，企业规模和品牌的影响力有限，很难获得合适的人才。另一方面，由于管理机制不完善，留住核心人才相当费力。从解决这一问题的角度来看，企业中不同阶层对培训价值的期望表现出一定的差异。老板和股东作为企业的所有者，重视企业的生存。他们的期望是:员工的专业能力、职业素养和职业心态能够通过培训得到提升；同时，他们期望通过培训活动使企业文化和管理氛围更加积极和谐，以留住高素质人才。管理层，包括总经理和部门经理，更关注团队的效率和实现目标的能力，因为这关系到他们自身的利益。他们对培训的期望是:有助于员工专业能力、工作熟练程度和工作效率提高的培训；他们期望下属通过培训提高和保持自己的职业心态，从而发挥自己的潜力，自觉，创造更好的业绩。对于广大基层员工来说，希望有学习的机会，掌握更多的技能和知识，使自己能够胜任更艰苦的工作和更高的岗位。只有这样，未来的职业发展才会有更多的选择。要完全满足上述需求，需要庞大而系统的培训体系，这是很难实现的，也是不经济的。事实上，企业的培训需求是由某个拥有话语权的阶层主导的。这个角色一般就是企业的所有者阶层，也就是老板想要有什么样的成效，就应该进行什么样的培训。老板认为要重视基层员工的感受，所以要把满足基层员工的培训需求放在重要位置；老板对管理层充分授权，因此培训工作也必须以满足管理层的培训需求为价值衡量标准。
二、中小企业的培训内容根据其性质和目的的不同，中小企业的培训内容可分为以下四类:第一类，本岗位所需的岗位职责、工作流程和专业技能的内容，培训目的是使员工能够胜任岗位要求，顺利开展工作。第二类是关于企业介绍，企业文化，企业规章制度。培训的主要目的是让员工了解企业，熟悉并遵守企业规章制度，促进其行为符合企业文化。第三类，提高职业意识、端正职业心态、发展职业思维的内容，主要用于提高素质、调整心态、开阔思路、激发潜能。第四类，关于员工未来职业发展道路所需的专业技能的内容，主要是让员工继续深造，在知识和经验上能够胜任未来的晋升岗位，实现员工和公司共同发展进步的目标。根据以上分类，业主更注重第一类和第二类培训内容。在他们看来，员工应该能够胜任工作要求。这些低效或工作失误的原因是员工缺乏专业能力，上岗后的培训工作没有及时跟进。同时，他们认为员工应该认同企业文化，遵守规章制度。这方面的不良表现反映了公司培训的无效性或低效率。对于老板直接“谈”的企业，通过培训第一类和第二类内容，最容易看到效果，进而得到老板的认同和资源倾斜。以总经理和部门经理为代表的管理层对老板负责，指导团队实现目标。他们更看重第二类和第三类培训内容:人员到位是管理层选拔的结果，是否胜任岗位不会有太大问题，专业能力的提升也不是短时间能达到的，企业培训解决不了很多问题；对企业规章制度的理解和执行能够影响员工的行为和心态，对其工作产生决定性影响，因此第二类内容受到管理层的重视；之所以重视第三类培训内容，是对在职人员整体素质的优化和提高，是希望调整员工心态，促使其积极工作。在企业工作的员工与企业的关系是既相互依存又相互竞争的关系。跟企业能发生什么，在于第一类和第四类培训内容:在职培训能满足其胜任岗位、不被开除的基本需求；对于有技能，追求未来发展的人来说，第四种培训内容为他们的成长铺路，为未来的发展打下坚实的知识基础，这是他们所期待的。第一、二类培训内容属于企业基础知识，投入大，但效果不易显现，但受到业主和管理层的重视。这就需要培训者投入精力，认真思考，精于此训，形式上有所创新，完全与绩效考核和工作实践相结合，保证培训效果；第三类和第四类培训内容说起来简单，但组织起来其实很难，需要更多的资源。如果培训内容选择得当，组织得当，会在基层员工中产生强烈的正面效应，容易获得他们的支持。
第三，中小企业培训形式的选择涉及两个重要资源:一是资金，二是师资。在中小企业中，无论是资金支持还是人力支持都非常有限。所以在培训形式的选择上，要根据实际情况实事求是地开展工作，否则就是好高骛远。第一类是关于岗位职责、工作流程以及该岗位所需的专业技能。培训形式主要考虑以下几种:讲师授课、导师指导、购买光盘观看、组织现场观摩。选择有培训经验和意识的管理者作为内部讲师，给予培训补贴，开发和教授课程。内部讲师授课难免枯燥，需要注意培训方式的开发和运用，保证授课生动、直观、易懂。选择这种形式的难点在于内部讲师的确定和培训。任命管理者作为导师“传、帮、带”，并定期反馈和评估结果，是一种常见的方式。关键在于控制“传、帮、引”的过程，保证“入门”的效果。这种形式的难度也在于管理导师的确定和培养。对于一些通用的岗位技能和管理要求，如设备操作、行为规范等。，买光盘也是组织观看的一种方式；同岗位培训，组织员工观摩同岗位优秀人员的工作，更容易获得直观的学习效果。岗位要求的专业技能培训以招聘控制为基础，专业技能严重不足属于不胜任岗位要求。培训师需要了解某个岗位专业技能的缺失是否是企业团队中的普遍现象，是否已经严重影响到日常工作。如果有，就要注意了。从经验来看，这种培训要通过邀请老师来企业内部培训，或者派核心员工去参加公开课回来培训来解决，需要一定的费用。第二种关于企业介绍、企业文化、企业规章制度的内容，和第一种差不多，比较抽象枯燥，常规教学效果比较差。培训师应该在培训形式上多下功夫。关于企业介绍和企业文化的培训，可以采取“主题论坛”的方式，邀请员工参与，在轻松愉快的氛围中学习了解；也可以准备一些生动的案例来解读抽象的企业文化，或者请几个老同事分享他们的工作价值观；能带领员工多在工作现场走动，与平时不怎么打交道的同事交流，感受真实的人际关系。企业的规章制度很多，不是填鸭式培训就能解决的。内容要细化或者分阶段教。讲座结束后，提取了一些重要的分句，通过小组竞赛测试训练记忆效果。对于抽象内容的训练，最忌讳的就是形式上的不作为，要从人性化的角度出发，以创造性的形式进行训练。第三类是关于提高职业意识，端正职业心态，发展职业思维。讲座形式的培训效果不大，组织专门的团队培训(拓展训练)是企业最常见的选择。团队训练的原理是通过预设的、清晰的场景、事例、活动，引导受训者从感知到理解、从理解到接受、从接受到体验某一事物。过渡自然，少有说教色彩，这是团队特训的特点。通过专业的国外培训机构的培训老师进行规划和控制，是保证培训效果的关键。
在团队专项培训的策划阶段，企业培训师要明确自己的培训目的和需求来源，以便有针对性地设计培训游戏和指导步骤；每次活动后的情景讨论由管理成员主持，可以巩固管理者在领导权威上的广泛认同；群体竞争可以加速员工对某项职业行为的认同和培养，尤其是团队合作、沟通协调、谦虚友善等职业品质；一次拓展训练往往会因为老板的加入(以助教和队员的形式)而产生比最初预期大得多的效果。当团队训练达到更高的境界，是真情实感的交融，是思想与现实的碰撞，是对人生经历的感悟与回顾，是对幸福生活的体验与理解。在这种情况下，任何企业所要求的培训内容，都能在人们的脑海中留下深刻的印象，不可磨灭。第四种内容关于员工未来职业发展路径所需的专业技能，属于更高层次的知识培训和能力培训，对于中小企业来说会更加缺师少费。企业的高级技术人员和管理人员做讲师或导师是一种选择。问题是这群人的工作量几乎饱和，很难抽出时间去做不是最紧急的工作。而且这种培训没有得到业主班和管理班的全力支持，很可能是吃力不讨好的。设定一些职业发展目标和配套的知识能力标准，引导有发展愿望的员工通过有目的的自学来提高自己的知识和能力，是中小企业员工职业发展的必由之路。员工通过自学提高自己的知识和能力，那么企业培训师应该怎么做呢？培训师应鼓励各方为员工设定明确的职业发展目标。职业发展目标越清晰，越值得员工学习。培训师要促进员工的上级关注员工的成长:员工没有追求，一定是对工作没有激情；员工要发展，当然会尽力做好本职工作。这些都是员工上级重视的地方，也是说服管理者重视和帮助员工学习的重要原因。培训师要通过多种形式塑造企业的学习氛围，积极推广培训激励政策、定期分享活动、员工成长交流等能够激励员工自我学习的低成本方法。第四，关于支持培训工作的一些思考。培训安排和工作安排的冲突是没有人参加培训活动的一个重要原因。培训安排在工作时间，业主和管理层会认为时间安排不合理，影响工作，不会支持；培训安排在下班时间，员工会觉得累，参与度低。解决办法是:缩小培训群体，灵活安排培训，上班时间安排上班非高峰时间；工作时间忙的时候，安排在下班后。只要培训内容简洁恰当，培训形式灵活多样，随时都能得到上级的认可和员工的支持。下班培训时，准备一些必要的干粮和饮用水，一点点解决员工的困难，也会得到一些支持和响应。训练方法单调是训练效果不佳的重要原因。
在中小企业中，以讲座式培训为主，只需要确定讲师，编写课件，上台讲课，不需要投入太多的时间和精力。这种简单的培训方式往往是:你说什么我就说什么，你遇到不负责任的讲师，你就会挫伤参与员工的积极性，失去培训工作的“群众基础”。解决方法:从吸引和诱导学员接受的角度出发，尽量让培训活动“丰富多彩”。对于做内部讲师的管理者，要让他们知道，培训活动是他们职业形象和职业能力的展示，也是对他们演讲能力和活动组织能力的锻炼。从个人发展的角度，重视培训，精心准备，保证培训质量。做好讲师，推出精品课程，是对学员的尊重，更容易得到员工的支持。所谓培训与绩效考核相结合，并不是在管理者和员工的KPI中加入“培训通过率”等指标，而是为了考核而考核，是无效的。它的意思是，培训的内容要符合岗位职责和岗位绩效指标的要求，培训能有效帮助在职人员实现绩效目标，胜任岗位要求。/p-9723580106298.html
只有这样，培训才能对被考核的员工有用，他才会听有用的东西，才会认真听。关于培训和晋升的问题。员工在晋升前需要评估自己是否能胜任新的职位。在中小企业中，这种评价一般是一种粗放的经验判断，往往是出于补缺或者留人的需要。一个比较理想的方式是提前为员工的晋升做好规划，设定晋升的各种培训要求，设定时间节点和完成标志(比如什么时候取得相关专业证书，什么时候通过与工作相关的案例答辩等。)，让员工通过自学和自我培训完成培训，符合条件的可以成为候选人，有空缺的可以晋升。这种方法说到底就是为员工规划职业生涯。结论在准确识别需求的前提下，满足需求的活动才会被认为是有价值的活动；需求越重要的地方，当它被满足时，这个活动的意义就越大，控制这个活动的个体价值就越大。只有真正识别并满足中小企业的培训需求，培训师的工作才有意义，他才会获得更多的认可。。。。。。。