企业知识管理中员工授权的四个方向及杨三角理论

最近看了一篇知识管理专家邓文彪博士十几年前(2004年)的报告，有一页让我印象深刻。在这一页中，邓博士提出知识管理可以从四个方面提高员工的能力，从而保证企业的核心利润来源。近年来，他指出了用知识管理为员工赋能的四个方向。

1，第一个方向:把事情做对的能力。选错了方向，越努力，离成功越远。这句话虽然有点伤感，但确实有道理。企业要盈利，首先要选对方向，事半功倍。所以有人说，要做“空中的猪”。

知识管理不能保证企业完全选择正确的方向，但可以提高选择正确方向的概率，因为毫无疑问，知识可以减少决策的不确定性，提高决策水平。一方面，决策是有技巧的，这构成了决策的方法知识，另一方面，决策需要相应的知识(和信息)输入，这驱动了企业知识的流动。

邓博士在这里主要提到的是领导层的决策能力，而在《赋能》一书中，他强调的是一线战斗人员的决策能力，这与华为强调的“让能听到枪炮声的人来做决策”类似。对于知识管理来说，增强领导层和基层的决策能力是一个必要的命题。

2.第二个方向:做好事的能力。这里主要指员工的工作技能，这往往是最容易被认可的知识管理要求。通过工作设计、工作梳理等。，我们可以识别工作技能要求，然后我们可以识别员工履行职责所需的知识，从而建立基于工作的知识/学习地图系统。

当岗位知识体系与当前员工的能力水平评估和绩效评估相结合时，可以得出员工知识技能的短板，进而推导出培训和知识管理需求。

《孙子兵法》里有一句话叫“不教而战，就是杀”，意思是如果招了一个兵，不教他怎么打，就相当于杀了他。因此，培训对于企业来说非常重要，知识管理和培训可以说是“一个问题的两种表述”:通过培训提高员工技能和通过知识管理赋能员工没有本质区别。

3.第三个方向:快速做事的能力。对于速战速决的能力，往往存在两个误区:一是我们往往习惯性地认为速战速决的能力主要取决于员工的能力，但事实并没有那么简单，不要把速战速决的责任都扔给员工；第二，认为过程系统规范是为了规避风险，以牺牲效率为代价做出的妥协。

针对第一个误区，通过授权提高员工技能固然是提高员工工作速度的重要因素，但不是全部因素。还有一个很重要的因素，就是企业的标准化合作要求。我们经常把过程比作知识的管道来引导知识的流动。对于知识工作者来说，这个比喻还是很贴切的。如果没有好的流程制度规范，就相当于没有给“跑”的员工提供一个好的管道，或者他们很容易“溢出”或者他们会在一个不好的管道里撞到头。

对于第二个误区，需要从两个维度来看。一个是整体和部分:流程规范的存在确实可能导致局部效率的损失，但从整体来看，流程规范往往可以改善和消除业务流程中的不确定性，提高业务的流畅性，风险的降低本身也是全局效率的体现；另一个维度是最佳实践:对于企业来说，过程系统规范往往是基于最佳实践来设计的，也就是已经被证明的最佳方式和标准。

在实践中，不是工艺规范拖慢了工作效率，而是工艺规范管理的缺失。一是落地不到位，即好的规范也需要好的执行才能发挥作用；二是未能根据变化的情况进行迭代，导致规范需求跟不上业务发展。从知识管理的角度来看，前者主要表现为工艺规范知识的传播，后者表现为工艺规范知识的更新和创造。

4.第四个方向:热情做事的能力。这就涉及到员工的内驱力，影响员工内驱力的因素有很多:物质的和无形的，无形的主要是指无形的部分，也就是对企业文化氛围的认识。

在企业文化领域，有一句经典的话叫“文化也是生产力”，至少包含两层意思:一是良好的文化氛围能使员工保持积极进取的心态，从而保持良好的产出和追求卓越的动力；第二，从知识管理的角度来看，企业文化其实是企业公共知识和员工有知识背景的范畴。因为有了知识背景，员工在协作时可以准确预测对方的反应，快速理解对方的表达和意图，从而大大提高协作的默契度，达到高效沟通、高效协作输出的效果。

当然，知识管理在企业文化中的作用不仅仅是传播，更是创造:因为知识管理也需要适合自身发展的文化土壤，它驱动知识管理创造学习型组织文化，包括连接、共享、合作和创新。

杨三角理论

因为发现杨的三角理论和邓文彪博士的观点有异曲同工之妙，在此简单介绍一下，希望对读者有所启发。

杨三角理论是著名管理学家教授提出的一套关于组织能力的理论。该理论认为，企业的持续成功=战略方向*组织能力，而组织能力取决于三个重要因素:员工思维、员工能力和员工治理。

不难看出，杨三角理论与邓博士知识管理的四个赋能方向不谋而合，具体为:战略方向对应决策能力；员工的思维与文化氛围相对应；员工的能力与工作技能相对应；员工治理对应的是合作规范。

综上所述，可见无论是从提高企业盈利能力的角度，还是从提高组织能力的角度，知识管理都是可以大有作为的武器。对于企业知识管理从业者来说，在实施知识管理时，不妨参考这两个理论模型。