企业人力资源人事会议ppt需要体现哪些内容

“人力资源部”的概念是上世纪末从美国引进的。在此之前，中国企业的人事管理部门被定义为人事部门，但今天，大多数企业都将其命名为人力资源部。事实上，由于人力资源部和人事部的内涵完全不同，仅仅改变部门名称是不够的。这是因为虽然部门名称变了，但是部门里的管理者没有变。更重要的是，他们的工作思路、工作方法、工作内容都没有太大的、实质性的改变。而且宏观上，企业对人力资源的规划不足，结果就像换了个车牌，车还是半新车一样:内容没变。这也直接导致了大多数关注这个问题的人的感受:其实我们大部分企业还停留在人事管理的范畴。造成这个问题的原因可能有以下几点:第一，对人力资源部的内涵理解不够。我是这样理解的:人事部:在组织形式上管理企业各类人员的部门；人力资源部:管理企业中各类人形成的资源(即以人为资源)的部门。既然人是作为资源来管理的，那么就要考虑以下几个问题:1。资源是否已经确定和配置？2.如何优化资源配置？3.如何充分利用资源？4.资源是否应该根据内外部环境的变化而变化？等一下。所有这些问题都是人力资源经理必须考虑的，而对这些问题的有效认识是决定该部门是否进入真正的人力资源部门的前提。两个。这个部门的工作内容不够明确。由于人力资源部门和人事部门内涵的变化，必然导致其工作形式和内容的变化。根据以上内涵和笔者十几年工作中的了解，两者的具体差异比较见表1:“人事部门与人力资源部门工作内容的差异”。因此，对人力资源部门工作内容的了解是确定人力资源部门是否进入人力资源部门版图的第二个必要条件。第三，企业的战略规划不够。如果上述关于人力资源部门的具体工作内容没有纳入企业的整体战略规划，那么人力资源部门的职能就无法体现。因此，企业首先应该了解人力资源部门的内涵和工作内容，然后根据这些内容从战略的角度进行规划，并制定相关政策，确定相应的框架，启动系统，在实施过程中不断改进和完善，从而实现人力资源管理的目标。因此，企业战略规划的有效性是决定其是否从人事部门进入人力资源部门版图的第三个必要条件。4.人事经理能力不足表1:人事部门与人力资源部工作内容的差异1。管理企业各类人员的组织结构1。管理企业各类人员的组织结构和内容(比如除了组织关系，还涉及人员在结构中的适合性等。) 2.管辖范围:主要是企业中的管理者。管辖范围:企业内部。一些员工。规章制度的制定。规章制度的制定、实施和监督。识别(或再识别)和资源分配(例如，人员能力和个性的评价；5.企业文化的识别和构建(比如这个企业文化属于什么类型和特点？企业的核心竞争力是什么？必要时，如何重塑？6.管理模式的确定(例如，根据企业文化的特点，制定合适的管理模式，包括刚性的规章制度和柔性的价值取向等。) 7.其他:培训、评估、意识和其他管理。显然，人力资源部门已经参与到企业文化的建设中，从表1中不难看出，理解人力资源的内涵，完成上述一些具体的工作内容，需要一定的能力和权限。不是一些有人事部门技能的人能做到的，或者人事经理不具备必要的、合适的能力(比如处理问题的有效流程管理方法；相对统一的尺度；对企业文化建设的认识；需要一定的人格魅力等等)，达不到“人力资源部”的要求，只能在人事部门的工作圈子里徘徊。对于有些人认为人力资源部门的定位太低，无法整体管理这家公司的人力资源，可以这样解释:如果你不具备上述能力，肯定不会给你很高的定位，即使给了你，你依然无法完成使命。相反，如果你有运行系统的能力，你在这方面的工作有所提升，企业的老板应该或者会给你进入人力资源部门角色的权限，这将促进人力资源的建设，当然也会促进整个企业的发展。就此而言，在市场经济中经历过艰难洗礼的任何性质的企业老板，都不会不受欢迎。也就是说，从某种角度来说，定位(或地位)和权威有时候是通过自己的能力表现赢得的，而不是上级无缘无故给你的。所以人事管理人员的能力是能否真正进入人力资源部门门槛的必要条件。也就是说，人事管理如果能解决上述问题，就基本达到了人力资源部门的要求，进入境内后还能不断改进和提高，人力资源才能真正作为资源来管理。人力资源不同于一般资源。主要区别在于，它们的资源是知识型和能力型的，其特点是定量分析困难，综合识别不易，管理要求高，并且占据连续的时间跨度，具有很强的哲学性质。这就增加了工作的复杂性和难度，也是我们人事经理面临挑战的一面，对工作提出了更高的要求。我相信，随着企业的发展，人事管理在解决了上述问题后，一定会进入人力资源管理的领域。