如何让团队充满责任感，勇于付出，努力工作？

每个人都有一个愿望或希望，世界上的人很少有没有愿望的。然而，有着完全相同愿望的人却少之又少。那么为什么来自五湖四海的个体会走到一起形成一个组织或者团队呢？说到底，人是群居动物，有天然的归属感。不仅仅是团队，人类的任何一种组织都是基于人类彼此共同存在的需要而诞生的。在人类的群体活动中，很少有像* * *的欲望这样能激发出巨大的力量。在这样的群体中，只有* * *的欲望才能让团队成员明确自己的角色和任务，从而真正形成一个高效的群体，把工作中相互关联、相互依存的人团结起来，才有可能产生1+1 & gt；2一起，更有效地实现个人、部门和组织的目标。勾画组织愿景是团队领导的特长，也就是我们常说的领导善于画大饼。对于企业、部门或任务组的领导都是如此，只要是高效团队。

每个组织的领导者都知道建立一个团结的愿景。但是我们经常看到领导画出来的饼被团队成员扔到一边，甚至被嘲讽为空中楼阁，痴人说梦。为什么会这样？

团队的愿景必须与成员当前最关键的需求有必然的、令人信服的联系。否则，团队愿景只会成为一句没人相信的口号。

比如中国* * *产党在土地革命时期就确立了党的最高纲领和最低纲领，其最低纲领被转化为“打土豪分田地”等通俗易懂的口号。这些口号与当时队员(多为农民)的切身利益息息相关，极大地激发了广大农民的革命热情。事实上，农民获得土地加强了愿景的实现，积极参与了* * *生产党领导的革命活动，进一步推动了革命事业的发展。

另一方面，我们很多企业提出了各种全球领先、国内一流的愿景，各种任务团队提出了一系列愿景，比如成为某个系统的精英团队、最高效的团队。但是愿景没有阶段性目标的支撑，与团队成员的近期需求没有直接的必然联系，所以难免被团队成员嘲笑。

另外，人的需求是变化的，团队的成员会随着时间而变化，团队的视野也需要适当调整。中国* * *产党的最高愿景从未改变，但在抗日战争时期、解放战争时期和社会主义建设初期，提出了不同的口号。这些口号其实是一些阶段性的愿景，吸引了相当一部分不认同中国* * *产党终极目标但认同阶段性目标的人进入统一战线，壮大了自身实力，确立了人力资源优势。

因此，建立团队成员的实践愿景是构建高绩效团队的第一步。

第二，选择合适的团队成员

任何团队都是由个体成员组成的，但并不是所有的个体都适合成为团队的成员。因为团队是有目标的，与目标相悖的个体的存在会大大降低团队的有效性。因此，在团队建立和发展的初期，一直存在团队成员选择的问题。

在团队发展的过程中，团队领导必须以严谨的态度挑选每一个候选人，挑选最有潜力的人才。对于人才的选拔，团队不仅要关注其学历和综合素质，还要考虑候选人是否具备对团队事业的热情、学习新知识的能力和一定的逻辑分析能力。同时，个人性格的开放与合作也是考察的重点指标。工作技能可以培养，工作经验可以积累，但是一个人的性格是不能轻易改变的。如果一个成员工作技能过硬，但缺乏责任感和团队精神，那么这样的员工聚在一起很难打造出一支真正有战斗力的优秀团队。

团队成员的初选固然重要，但团队成员的淘汰同样重要。有些团队成员随着团队的成长已经无法成为团队发展的驱动力。为了保持团队的有效性，这时候就得淘汰他们。有些被淘汰的成员是因为他们的能力，但更多的是因为他们的态度和信念。

但是，如何识别这样的成员呢？

合理的团队评价体系是必由之路。当然，市面上关于员工评价体系的书很多，评价成员的方法也很多，有KPI、平衡计分卡、360度考核、胜任力模型等。但是人是多变的，是多面的，很难科学的评价一个人。虽然市场上的各种评价方法各有千秋，但归根结底都是用团队目标(包括短期目标和长期目标)来衡量组织成员，只是每种方法的适用范围和适用的团队发展阶段不同。选择适合团队当前发展的简单实用的评价方法，在注重绩效和能力评价的同时，注重态度和信念因素的评价，是一个优秀团队的经验。

建立切实可行的愿景和选择合适的成员是一个优秀团队的特征，但仅凭以上两点并不能造就一个高绩效的团队。

第三，制定团队日常运作的基本规则

三个没有水的和尚的故事，其实就是管理学上常说的“团队惯性”，意思是当个人的努力和别人的努力结合在一起的时候，就不那么渴望单独工作了。当人们在一个团队中，他们的工作无法明确区分，也不容易评估，他们往往会花费更少的努力。如果团队风气不正，人员素质参差不齐，缺乏必要的凝聚力和合理的激励机制，就容易导致团队的绩效不如个人。所以为了抵御“团队惯性”的危害，优秀的团队会建立明确的分工规则。而且这个规则可以是显性的，也可以是隐性的(俗称潜规则)。

显性规则一般指组织架构、分工、制度、流程、责任书等。明文规定是刚性的，需要说出来，做出来，否则很难约束成员。明确规则的出台，相当于团队领导和团队成员之间的承诺。高绩效团队需要信守承诺。不仅是团队对公司的承诺，个人对团队的承诺，公司对团队和个人的承诺，也是个人对自己的承诺。这些承诺是相互的，不能随便分开。如果团队对个人的承诺没有兑现，那么团队绩效得不到提高，成员得不到激励；如果团队对企业的承诺无法兑现，高绩效团队就只是一个易碎的花瓶——起着摆设的作用。如果团队成员中有一个人不能信守对别人的承诺，那他又怎么能信守对团队的承诺呢？

这些承诺都是成就高绩效团队过程中必须经历的一个环节。要么不要轻易许下承诺，要么一定要勇于兑现，不管有多难。换句话说，明确的规则不要轻易出台，更不要随意更改。

我见过一家知名公司，老板很乐意修改系统，美其名曰“按需改”。结果就是，正是因为随需应变，公司里虽然有很多制度，但是没有人重视员工，也没有人愿意认真对待。如果出了问题，他们会骂老板是混蛋。老板可以根据需要改变制度，所以随便制定制度已经成为一种习惯。反正错了就颁布新制度。最后公司的明文规定就像虚设一样，很难大幅度提高团队效力。

但是，显性规则并不是一成不变的，否则很难适应外部不断变化的环境。但是，明确规则的更改需要团队成员批准的程序和条件。

如果显性规则太多，而且过于细化，就容易走“随需而变”的道路，但少量的显性规则不足以约束和规范团队成员的行为。所以，除了显性规则，团队也需要潜规则，团队的隐性规则比显性规则更重要。试想一下，如果三个和尚都在主动为别人着想，可能不是三个和尚没水喝，而是三个和尚喝不完。团队管理的经验告诉我们，创造合理的潜规则是高绩效团队的必要条件。

第四，提高团队成员个人的有效性

在挑选了合适的人，建立了团队规则之后，公司的主要工作就是提高团队成员个人的工作效率。这包括两个方面:一是充分激发每个人的才能；另一种是从能力和态度两个方面提升团队成员，尽量不要让一个成员掉队。

激励成员既有物质方面的，也有精神方面的。再大的团队，如果在实现团队目标的过程中没有感受到自身物质和精神目标的实现，很难想象团队成员能够全力以赴为组织目标而奋斗。

鼓励的方式有很多，比如给优秀成员给予刺激的经济回报；为有能力的人提供无限的空间；以积极向上、斗志昂扬的企业文化，鼓励每一位员工发挥最大潜能；不惜提拔人才；集中20%最优秀的人才，让他们发挥主导作用等等。总之，要想让整个团队形成充满活力的上进氛围，就要建立团队成员的奖励制度。

然而，单靠激励并不能完全提高团队成员的个人效能。随着时间的推移，一方面团队成员的能力可能会疏忽或退化，另一方面团队成员的个人目标可能会变得不适合实现组织目标。比如在很多成功的团队中，我们可以看到很多组织元老跟不上组织发展的步伐而被淘汰，但也有很多组织元老成为团队中的常青树。虽然我们认为淘汰部分成员更有利于团队的发展，但是淘汰成员对组织也是一种伤害。“拆磨杀驴”、“兔死狗烹”的说法自古有之，对东方队的伤害不容忽视。与其在淘汰成员的同时损害组织，不如帮助面临淘汰的成员改善和提升个人效率。所以一个优秀的团队，任何时候都需要对团队成员进行全方位的培养。

在人才培养上形成严格有序的人才梯队，也是打造优秀团队的重要策略。从一线员工、主管、经理到总监，优秀的团队在每一个管理层级都有相应的人才培养和继任计划，保证每个团队都有可持续发展的潜力，不会出现人才缺口，从而发挥最大的人才效应。同时，团队内部要促进人文关怀氛围的形成，让每一个员工都有一种被关注、被信任的温暖感，努力促进组织目标和个人目标的结合，最大限度地激发员工的潜能，同时使整个企业保持一种学习型组织的进取态度，让每个团队在学习新知识中形成自发的意识，群体的竞争力就是在这种氛围中逐渐形成的。

打造高绩效团队不是一朝一夕的事情，需要循序渐进。很少有团队从一开始就是高绩效团队。而企业高效率也是一个相对的概念，需要横向和纵向比较。今天的高效率并不意味着未来的高效率，所以建立一个高效的团队往往成为每个企业和组织永恒的话题，高效的团队也是每个人追求的无止境的目标。