职业经理人必须重视的绩效管理要点。
第一，本末倒置，不可接受。
简单来说，企业实施绩效管理就是为了保证企业目标的实现。好的绩效管理应该尽量把企业的整体目标和员工的个人目标紧密联系起来。但在企业中提到考核，很多人误以为是调整工资，工资奖金怎么发，甚至认为企业是在变相克扣工资；有些人甚至抱怨说，我们现在太忙了，没有时间做任何评估。用这样的思想和认识来进行绩效管理，显然与它的真正目的相去甚远。老板必须承担起纠正这些意识形态偏见的责任，决不能让这些争论充斥企业，动摇军队的士气。
首先，让干部员工感受到企业的明确立场和坚定态度。老板要在不同的场合把绩效管理的目的和意义告诉高管、中层和基层，明确传达企业推动管理变革的信心和决心。其次，让干部员工看到企业的实际行动部署。老板要指示人力资源部组织实施培训和宣传。一方面，提升企业绩效，实现企业目标是员工的责任和义务。另一方面，也要向员工传达公司的承诺，列出一些可能采取的具体激励措施。最后，让干部员工及时得到反馈和鼓励。老板要亲自或通过人力资源部门，及时了解干部员工的思想和行为变化，对好的方面及时表扬，对不好的方面立即批评和纠正。
二是坚实基础薄弱。
从前，一个富人想要三层楼，所以他邀请工匠到盖楼。他看到工匠们花了很长时间打地基，就不再说了:别说了，我没让你这样盖。我只要三楼，不要下面两层。？当然，这只是一个玩笑。没有好的基础，就没有一楼二楼，有钱人心中的三楼也只是一个无法实现的空中楼阁。
就绩效管理而言，人们倾向于如实关注绩效管理，却往往忽视绩效管理以外的问题。而这些其他问题恰恰是做好绩效管理不可忽略的非常重要的基础。必须巩固两项最重要的基本任务。总的来说就是完善架构的责任体系，优化流程体系。
框架责任制的核心内容包括界定框架、界定职能和界定责任。基于企业的长期战略和目标，明确企业内部应该设置哪些部门和岗位，每个部门和岗位应该做什么工作。
流程体系的核心内容包括梳理主要操作流程和关键子流程。以企业主价值链为基础，围绕质量、成本、速度、服务的要求，梳理销售管理、研发管理、生产管理、交付管理、质量管理等流程，确保干部员工正确做事。
就像金庸武侠小说里经常提到的，普通人要想成为武林高手，首先要打通任督二脉。企业进行绩效管理，老板首先要组织架构、责任体系、流程体系的优化，解决架构缺失、职能混乱、职责不清、流程不畅等问题，然后打通企业垂直管理和水平管理的经脉。有了坚实的基础，绩效管理就容易实施并达到预期的效果，否则其效果只会是空中楼阁。
第三，不允许插手。
在很多企业实施绩效管理的过程中，各级管理者总想置身事外，交给人力资源部门。不幸的是，一些老板也持有这种想法，认为各级主管应该专注于各自的业务。理由似乎很充分:高管工作忙，关注考核会是个负担，而且很多都缺乏相关技能。这样一来，绩效管理和企业管理必然会脱节，形成两张皮。
各级管理者最了解各自领域的工作，最了解下属，最了解自己的工作和业绩。他们是绩效管理的第一责任人，他们的责任是别人无法替代的。因此，各级管理者必须熟悉必要的绩效管理知识，掌握目标分解、考核标准制定、绩效辅导、考核评分、绩效面谈等各种技能。企业实施绩效管理的过程，其实就是不断培训各级主管，使其达到职业化的过程。只有在实践中，各级主管才能真正掌握绩效管理的方法和工具。绩效管理方法和工具只有应用到具体的管理工作中才能发挥作用。
简单来说，绩效管理是关于目标的。老板作为最高管理者，要对企业的绩效目标负责。所以老板要学会使用这套方法和工具，可以有效的分解公司的经营目标和重点任务，对直接下属的业绩做出客观公正的评价，严格兑现承诺的奖惩。某企业董事长，在组织干部员工学习绩效管理制度时，亲自带领大家手抄公司的绩效管理制度，字迹工整潦草，最后和大家一样参加闭卷考试。老板主动学习绩效管理，下面的干部就不敢懈怠；老板掌握了绩效管理。如果下面的干部没有，老板也不用怕被他们忽悠，也不敢忽悠。
老板还要指示人力资源部为各部门提供技术支持，组织各级管理人员的相关知识技能培训和考试，并跟踪指导他们的实际操作，帮助他们有效履行职责。同时，通过了解学习的具体表现，掌握绩效管理，老板也可以发现可以进一步重用的人才。
第四，指标不要定得太高。
在建立和分解目标时，很多老板把指标值定得偏高。一方面希望在重压之下，部门和员工冲击更高的目标；另一方面，为了让企业在与员工的博弈中占据主动。而员工处于相对劣势，不得不接受公司的高指标。久而久之，对于目标的设定，员工只是习惯性的被动服从命令，不再讨论其合理性，从而失去了目标对员工的激励作用。
在绩效规划阶段，相对理性、正确的做法既要强调目标设定的必要性，又要兼顾其合理性。所以作为老板，要重点关注各级管理者围绕目标制定了哪些保障措施和行动计划，公司需要提供哪些资源。只有将目标进行有效的划分，分解成具体的、可执行的任务和行动，目标才能有预见性的实现。
第五，不需要跟进流程。
俗话说，计划赶不上变化。但相应的，也不是计划赶不上变化，我们的计划没有把变化考虑进去。对于可能发生的变化，要求我们预测并制定相应的解决方案。我们应该建立并保持这样一种清醒的认识，即在实现目标的过程中出现变化和异常是正常的，有效应对各种变化和异常是各级管理者的价值所在。
在绩效实施阶段，老板进行有效流程跟进的方式方法有很多，主要包括查看各种日报、阶段性计划和总结、听取各种专项工作汇报、查看人力资源或业务管理部门的跟进汇报等。当然，对于重大的异常和变化，必须亲自参与或督促解决。至于老板流程跟进的频率、深度和广度，应该主要看企业的实际情况和管理成熟度。最起码的原则应该是信息保持公开，处置可以授权，责任不能下移。
第六，不允许收集数据。
我们经常强调要用数据说话，让管理不再理所当然。就绩效数据而言，根据绩效数据是否可以量化，可以分为量化数据和非量化数据。
关于量化数据。一般来说，老板最关心的是订单金额、销售收入、产量、产值、成本、利润等量化数据，这些数据都会在经营报表和财务报表中体现出来。同时，老板也要注意一些关键的流程量化指标。比如一个制造企业的老板，也要关注订单的准时交货率、生产计划的达成率、质量的合格率、设备故障的停机率(次)、交货出错率(次)等指标的数据。
非量化数据。主要指企业每年、每月安排部署的重点工作完成情况的记录。所谓任务，具体来说，比如起草财务制度，组织市场调查，进行一次技术革新，每季度提交一份业绩分析报告。
在绩效考核阶段，最常见的问题就是考核结果不真实，影响了考核的客观性和公正性。主要原因是业绩数据的缺失和虚假。此外，性能数据收集应该及时。因此，为了保证绩效数据收集的准确性和及时性，老板应责成企业管理部门组织设计各种统计表工具，建立绩效数据的收集和传递路径，明确相应的责任部门和岗位的收集、传递和验证职责。
第七，不允许持续改进。
一般来说，绩效管理的每个周期都包括绩效规划、绩效实施、绩效评估和绩效改进四个阶段。每一个循环都不是简单的轮回，而是一步一步的过程，努力在一个循环后完善升级。然而，绩效考核完成后，人们最容易忽视绩效改进的实施。
绩效管理周期如果按时间长短区分，每年是大周期，每半年、每季度是中周期，每月是小周期；每十天、每周、每天都是一个微循环。对于每一个微循环，都要注重绩效量化、行为指标、评价标准的完善和提升。每一个大中周期，都要加大企业管理基础和人员能力的提升和提升。所以老板要指示公司由副总或人力资源部负责，定期提交绩效分析报告，提出绩效改进的计划和措施，跟踪和汇报绩效改进的结果。
第八，急见成效。
企业的每一个制度、流程、标准，从建立、实施到预期效果都需要一个过程。绩效管理的实施也不例外，也需要一个过程，让大家统一思想，提高管理水平，养成良好习惯，形成文化氛围。绩效管理的最终目标是实现企业价值最大化。从员工个体的角度来看，其效果应该体现在员工思想和行为的改变，员工能力和绩效的提高，可以作为实施绩效管理的短期目标。就整个企业而言，其效果应体现在管理团队的专业化、制度流程体系的规范化和人文企业文化的塑造上，可作为实施绩效管理的中长期目标。是因为绩效管理吗？因为？促进员工个人和整个企业在上述方面的转型和提升，进而实现企业价值的最大化？水果？。因此，我们不仅要实现量变，还要努力实现质的飞跃。作为老板，你要顾全大局，统筹规划，循序渐进，千万不能操之过急。
为了尽快缩短这个过程，建议老板拿？先刚性，再优化，再固化？政策。这是华为有效管理进步的基本原则之一。所谓刚性就是先做？削足适履？按照系统的要求行事；所谓优化，就是在刚性执行的过程中不断总结、完善、创新；所谓固化，就是最终实现常规化、标准化。只有进入固化阶段，实现与企业其他管理系统的无缝链接，绩效管理的效果才会更加明显和持久。