员工培训:开发人力资源的重要途径

知名企业人事经理谈员工培训

员工培训是现代企业开发人力资源的重要途径。联想集团、北京博士伦眼部护理用品有限公司、中国大饭店、北京麦当劳食品有限公司都是北京知名的大型民营和合资企业。这些企业如何看待培训工作？他们如何有效地培训员工？有哪些成功的经验和困难？且听听这些企业的高层管理者是怎么说的:

联想集团人事部总经理王振国。联想集团非常重视员工培训。公司领导层把员工能力的发展作为企业谋求发展的根本，并成立了干部管理学院，轮流对全体员工进行培训。本集团分为多个主要业务部门。新员工一般由业务部门自行组织进行岗位培训和业务知识技能培训。管理学院对企业文化、企业发展史、营销理念进行统一培训。仅1996，管理学院就举办了五期培训班，各分院、分部都乐于派人参加。联想集团自1984成立以来，发展迅速，从一开始的几个人，发展到300多名管理人员，北京地区1100多名员工。如此快的发展速度，自然对培训工作提出了很高的要求。企业员工的培训问题解决不好，会影响企业的发展势头。他认为，目前培训工作面临的主要问题是如何更有针对性和可操作性。

博士点眼部护理用品有限公司副总裁杨世武博士点隐形眼镜从1988开始进入中国市场。他们刚进入的时候，没有竞争对手，满足了市场的需求，更容易占领市场。当时还没有意识到人才问题的重要性。但近年来，竞争对手不断增加，市场竞争日趋激烈。人才问题变得越来越重要。当今商业竞争的重点不是产品质量的竞争，而是服务手段的竞争。要想在这场比赛中胜出，必须依靠各方面的天赋。没有优秀的人才，就很难在竞争中取胜，而优秀人才的培养，除了付出大量的招聘费用，关键还是要在培训上下功夫。博施隆布公司的培训主要包括基础培训和技能培训。企业成立之初，主要侧重于销售人员的销售技能培训。随着市场竞争的加剧，培训工作也在向纵深发展。围绕市场竞争的需要，对培训的投入也不断增加，培训的范围不断拓宽，培训的针对性不断加强。目前，博士点隆布经常从专业培训机构购买培训课程，采取送出去、请进来的方式，努力提高全体员工的素质。培训结束后，出现了人才流失的问题，鲍什&隆布公司的人才流失率达到23%。流失的员工包括在国内外接受过专业培训的管理人员和有能力的人才。虽然鲍士和隆布公司的员工在接受培训时要签订培训服务协议，协议中规定了在该公司的最低服务年限。如果要求他们在服务期满前离职，要补偿企业的培训损失，对公司的培训投入起到了一定的保护作用，但还是挡不住人才流失。一旦竞争对手瞄准了人才，对方完全可以为他支付培训补偿。但问题的关键不是培训投入，而是人才流失造成的空缺，所以一时半会很难补充到合适的人选，即使补充了，也需要一段时间的适应。当然，人才流动对国家和个人都有好处。如果从更高的角度来看这个问题，即使企业培训投资培养出来的人才流走了，他们依然会在这片土地上为国家的建设做贡献，这也是我们企业对国家的一点点贡献。所以，我们这样想的话，就要虚心，不要因为培训后有些人才流失了，就不敢投资培训。大部分人经过培训后还是在为这个企业做贡献。问题是，面对不可避免的人才流失，企业应该采取对策，尽早做好准备。

人才流失的一个主要原因是对方给的高薪和更好的发展机会。针对这种情况，可以采取以下措施:一个办法是充分做好人才储备。具体方法是将一些换手频率高的关键仓位进行分解，将上一级的仓位分成三四等。一旦职位空缺，下级人员可以及时补充，让下级人员有晋升的机会，公司业务不会因为人才流失而中断。另一种方法是向那些担任关键职位的人提供丰厚的奖励和福利。针对工资差异造成的人才流失，我建议各企业在一定范围内交换工资信息，人才市场要有公认的价格，让工资不合适的高企业降，工资低的企业升。如果企业对同类人才的工资差异不超过15-20%的标准，考虑到其他因素，人才不会因为工资差异而流失。如果企业之间的工资保密，一遍遍挖人才，工资越来越高，企业的负担会越来越重，对每个企业都不利。

中国大饭店人事部主任边肖。中国大饭店愿意投资员工培训，每年的培训费用约占人力成本的4-5%。酒店主要侧重于以下四个方面的培训。一是技能培训，以操作培训为主，主要针对普通员工，占比较大；二是发展性培训，如管理技能开发和潜能开发方面的培训，为员工提供发展的机会；第三，服务态度培训，其目的是建立具有“中国情怀”的企业文化，教育员工发自内心地为客人提供最好的服务。这种培训往往被很多企业忽视。很多员工总觉得你给钱我就热心为你服务。如果把企业当成家，我们中国人习惯了热情好客。家里有客人怎么能不温暖？并不是每个来你家的人都给你送钱，他们中的一些人可能会来寻求你的帮助，所以你必须热情地对待他们。所以要教育员工，树立“中国情怀”。只要所有的客人来到这个酒店，他们应该受到热情的对待，并帮助他人。第四是忠诚度培养。企业培训一般以技能培训为主，中国大饭店则更注重企业文化的“忠诚度培训”。所谓“忠诚训练”，就是培养员工对国家和企业的忠诚，提高思想境界，忘利忘义，不随意跳槽。在外资企业也要讲政治。没有对员工进行企业文化培训，企业就没有凝聚力，员工对企业就没有感情，人才就会大量流失。

【编者按:在企业文化的培养中，注重员工忠诚度的培养极其重要。由于历史原因，在很多年轻人的心目中，一提到“忠”，就和“傻”字联系在一起。他们以“忠”为耻，以“滑”为荣。这种趋势不会持续太久。很多新企业成立时间不长，还没有形成自己的企业文化。是时候从现在开始注重员工“忠诚度”的培养了。中国大饭店的经验值得借鉴！]

在培训的方式上，一是立足内部，组织一个培训团队，大量的技能培训，如英语、文秘、计算机、礼貌用语、沟通等方面都可以在企业内部进行。二是送他们去国内外的大酒店和大学培训。出国培训时间不宜过长，一般不超过半年。第三，请进来，请相关专家到企业授课培训。中国大饭店的培训在人力资源管理中占有很大的比重。边总强调，培训是企业发展的需要，不是对员工的奖励。企业要严格根据自身发展规划和需求安排培训，没有需要的时候不给培训。

王北京麦当劳有限公司人事部经理从下面的几个数字可以看出，培训在麦当劳公司的人才成长中起着重要的作用:麦当劳公司美国总部的总裁最初是做一个收报员，直到升到了头把交椅，这与公司内部严格的培训制度是完全分不开的。麦当劳北京公司的总经理当时只是一名普通员工。仅仅过了五六年，他就被提拔到总经理的位置，这也离不开公司提供的各种培训。目前北京麦当劳公司16部门的主管(其中两人是外地人)都是麦当劳系统培养出来的干部，都是从普通员工提拔上来的。麦当劳公司现在在北京有28家餐厅，每家餐厅估计有100名员工。餐厅的经理都是从普通员工中提拔上来的，这和公司重视员工培训是分不开的。1995年，仅北京麦当劳公司就花了10多万的培训费。麦当劳系统在全球有五所大学，教授来自世界各地，教学设备先进。

麦当劳公司的员工培训和人事工作是分开的，培训体系庞大。北京公司培训部8人，人事部只有4人。对不同层次的员工进行不同的培训。麦当劳的员工从进来的第一天就安排了一对一的培训。每个岗位都有一定的岗位标准。新员工通过第一轮培训，会被正式通知上岗，后续培训的结果是否合格，不会被通知。

麦当劳公司的培训部有很多课程。就管理者的培训而言，见习管理者有一套4-6个月的课程，以基础应用为主，主要采取开放式、参与式讨论，培养不同的行动能力；升二副有5-6天的基础管理课程。升级到有一套中级管理课程的班级；做了三年餐厅经理，有机会去美国，得到高级应用课程培训，然后继续升职，做业务主管，同时管理几家店；下一个晋升是业务经理，管理一个区域等。每次晋升总是和培训挂钩。训练方式总是开放的、参与式的，训练前总是设定行动目标，目标非常具体，既针对个人的具体情况，又具有挑战性。培训注重实效，强调实际应用。

麦当劳公司培训课程的设计非常清晰，一开始一直是操作性的，第二步是管理培训。当你晋升到店长级别的时候，你要知道如何打造自己的团队，如何考核人员绩效，如何激励员工。麦当劳公司总经理每三个月要对部门经理做一次绩效考核。在考核开始的时候，首先要给出工作目标，其中两项必须写进目标，那就是如何培训你的员工——什么时候完成课程，明确告诉部门经理，在没有人替代你的情况下，你没有晋升的机会。在你有机会晋升之前，你必须培养一个能取代你的人。自己做好只是第一步，带好一个团队才是部门经理的主要职责。

1996麦当劳公司管理团队流失不到10%，部门经理级别以上人才基本没有流失。认为薪酬福利对留住人才很重要，但发展机会更重要。企业在培训员工的时候，一定要和员工的发展结合起来，重要的是要规划好员工未来一两年可能到达的地方，让员工看到发展前景。当然，发展机会不是拍脑袋得来的，不是凭空许愿得来的。让员工知道以上岗位需要多少人，现在有多少人，还有多少岗位需要提升和补充。与员工交谈时，离职率、晋升、调动等因素要用科学的方法计算，空洞的宣传是没有实力的。

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