如何重构B端产品？TOB品牌营销的四个阶段与“七”...

在B端产品中，一些旧系统可能存在流程复杂、扩展性不强的问题，需要进行改造。一、重建背景1。系统介绍及改造目标我们要改造的系统是公司运营多年的车联网数据监控系统。目前旧系统已经用了8年左右，功能多，流程复杂，扩展性弱。重构的目标是将平台打造成车联网SAAS标准化服务体系，既满足国家新出台的监管政策要求，又能为车厂客户提供车身数据分析报告，支持客户技术改造和销售预测，提升产品在市场上的核心竞争力。2.重新配置的原因早期的平台没有产品经理的角色，但R&D经理带着R&D团队，根据过去的经验和市场上已经存在的类似产品，将功能堆叠起来。功能逻辑复杂，流程不畅，严重影响了用户的工作效率。早期开发没有留下任何文档，没有人理解一些功能的底层逻辑规则。1)重新配置启动时的市场政策变化:正好赶上新国标4发布，要求整车厂必须有自己的车联网管理平台，对机械、芯片、终端等数据进行备案，对新标准的排放数据进行监控，并将数据实时转发到国家平台。用户需求的变化:车厂内部协作流程标准化，我们意识到旧平台已经不能满足用户现有的部门协作标准，车厂对数据分析的需求越来越强烈。产品目标变化:部分汽车厂商也有自建DMS和CMMP平台，客户希望开放数据接口，实现全平台数据同步，方便管理和监控。2)现有平台的问题总结旧系统在数据层面存在明显的天花板，效率分配不合理，资源利用率低，导致任务等待多，进度慢。功能设计过于保守，页面和交互落后，操作信息不清晰，各模块划分不规范，页面重复率高，流程系列低，用户体验差。关于参数数据分析的指标维度太少，已经不能满足当前客户的业务需求。不把数据抽象成标准接口，就无法完成与客户自有平台的数据对接，完全依赖人工支持。希望通过此次重构，能够从底层核心架构到用户感知层对系统进行彻底的重塑，包括:提升平台承载能力，重塑权限体系，串联整个流程，提升用户体验，拓展新功能。3)该小组由15名小组成员组成，他们参与了整个重建项目。其中产品2人，测试3人，前端2人，后台4人，大数据4人。UI是公共资源，不是特殊项目组的成员。二。项目策划与安排该平台功能多，业务复杂。我们分三个阶段进行了改造方案:基础版:主线流程完成，目标运行从国四政府车辆备案生产到风控管理权限的流程，实现车辆信息的全面管理。标准版:增加售后、维修管理等分支模块，目标是完善销售数据、售后服务、BI数据统计等。实现整车厂对整车生产线的监控。进阶版:数据赋能，目标是对采集的数据进行分析和赋能，帮助企业在生产改革和销售计划中实现有效的数据验证。由于平台功能复杂，战线长，且我们希望在1.0上线后迁移一批用户使用，以便尽快收集有效用户反馈，并在后续任务中完善，因此按时完成计划任务非常重要，这就要求我们对每个版本都要有明确的计划目标，并严格按照计划执行。否则一旦出现问题，开发周期会拉长，用户的反馈效果也收不到及时。如果项目二期上线后修改会很折磨人。三、项目重构全过程1。业务梳理由于旧的系统平台使用时间较长，R&D人员也换了几次，隐藏的逻辑不明，所以接到重构任务后，我们会一起梳理整个系统的功能和业务逻辑。首先，我们通过划分模块来整理每个页面，结合自己的工作经验，一起整理出页面中的一些逻辑，比如一些数据来自哪里，这些数据关联的是什么服务，数据的即时性和准确性。在这个阶段，我们要尽可能地打破原有系统的盲点，对整个系统进行全面的解剖，让它在我们的头脑中有一个清晰的架构认知，并找出过程中的不足，以便在后续的转型升级中提供决策。2.用户研究虽然我们之前在功能梳理的过程中记录了很多问题，但是了解我们真实的客户需求才是最重要的。通过对用户使用频率、日常需求反馈频率、客户规模的分析，我们选择了三大客户作为我们的主要研究用户。调查的步骤分为两步:1)内部收集意见。首先，我们在公司内部进行调查。通过与我们销售、售后服务、技术支持等部门的核心员工交谈，收集用户的问题、需求以及相关竞品的开发情况，并进行整理，帮助我们在与用户面对面调查的过程中提供依据。2)面对面的用户调查在实际的用户调查之前，我们联系了客户的负责人，他帮助我们了解了公司的部门架构，梳理了各个部门对于平台功能或者业务的诉求和期望。面试内容主要围绕各个部门的日常工作流程，协作部门，数据赋能需求，以及我们希望在下一步设计中加强的功能。我们还学习了车联网的一些内部专业术语和数据分析计算方法。在采访过程中，经客户同意，我们采用了录音/笔记的方法。与用户面对面的沟通，我认为是最高效的了解业务流程的流程，这样我们不仅可以清楚的知道对方的内部工作方式，还可以通过对方的投诉和建议认识到我们的不足，可以清晰的向客户传达我们要做的事情，让客户作为参与者参与其中，根据客户需求的迫切程度建立优先级，从而调动用户在后期推出1.0后试用的积极性，给我们更多更有效的建议。3.在设计和评审前期的调研之后，我们花了大量的时间对所有的需求进行梳理和模块化，输出业务流程图，定义需求范围，改变流程的状态，把整个逻辑串联起来，保证我们设计模块的时候主流程不会出现偏差。在原型、交互、UI设计等阶段，我们也是小心翼翼，为了保证开发设计的质量，我们会一直把我们的业务和需求与项目组成员同步，保证大家更好的理解业务和目标，也为他们后期的开发技术做准备。评审会议:首先与业务方、技术支持、客户代表、R&D团队领导等各部门一起对业务逻辑和技术实现进行评审，在确保基本没有大问题后组织大型评审会议，与项目组所有相关人员一起评审，确认项目进度。对于复杂的逻辑和较大的改动，建议在评审前提前准备好相关资料、未来的拓展以及相关问题的解决方案，这样既保证了你对评审会议的信心，也让各方安心。4.项目管理流程在项目开发过程中，我们会以晨会、周会的形式控制项目的进度，及时处理项目开发过程中出现的业务理解偏差、遇到的问题以及需要与谁协调的问题，避免开发过程中此类问题造成的延误。项目经理会在每周五下班前，将项目的整体进度、问题、解决方案等邮件发给团队所有成员，并与领导同步。在项目测试阶段，核心流程运行顺畅后，我们会对内测版本进行内部运营、技术支持和部分用户的尝试。在核心流程阶段对方觉得试用满意后，我们会推出正式版，并告知客户。上线后一个月内，我们会有专人关注用户反馈，进行快速迭代修复和后续任务规划，控制项目进度和时间。5.数据迁移和同步新产品上线后，旧数据的迁移要一步一步来。我们采取了三种方式来保证用户在老平台上数据的稳定性，并将数据平滑转移到新平台，给用户一段时间慢慢适应，逐步迁移到新平台。1)平台基础信息同步账户信息、机构信息、相关基础信息等静态基础信息数据，存储方式为MySQL数据库。由于新旧平台的表结构和字段不同，所以需要将新旧平台的数据结构进行匹配，并通过工具或编程的方式进行数据同步。2)新旧平台的数据相互同步，新生成的数据需要同步运行一段时间，即旧平台上生成的数据需要同步到新平台，直到完全切换到新平台。3)大数据迁移大数据环境分为总部大数据环境、私有化部署大数据环境和云端大数据环境。如果平台使用总部的大数据环境，不受影响，不需要迁移；如果您之前使用我们总部的大数据环境，现在想私有化或者使用云环境，那么您需要通过网络同步或者离线磁盘拷贝的方式，将我们总部的数据同步到私有化的部署环境或者云环境中。因为动态数据量大，需要花费相应的网络资源和时间成本。如之前的私有化部署或云环境，不受影响，不需要迁移。四。TOB品牌价值作为一个B2B营销人员和营销人员，选择任何战略战术都不难。更重要的是，你的决策模式和底层逻辑是什么？所以，先说品牌的基本逻辑:1。品牌对企业的价值:品牌是企业经营的资产，可用于价值交换，有升值空间；可以帮助企业低成本获取客户。品牌相当于承载了企业的经营行为，抽象为一种认知，同时可以保护和激励企业知识产权的隐性投入。现在各个领域的同质化竞争越来越激烈。企业需要长期投资，包括生产、研究、设计、服务等。，这些会逐渐沉淀为品牌，让行业和客户感知到独特的差异，展现自己的价值。以品牌资产为基础，逐渐形成抵抗客户对价格的敏感性，模仿单一产品功能，吸引行业优秀人才的正向循环。行业对你的了解所形成的品牌资产，可以帮助你在获客的环节上，以相对较低的成本获得客户。作为一个B2B营销人员，你要明白，品牌资产的积累是一个长期持续的过程，你的年度规划中必须有品牌的投入，这不是立竿见影的回报。如果你的营销计划侧重于获取线索等活动，那么你会把主动权交给业务部门和交付部门，因为线索转化的核心是你企业的产品和服务的能力是否能够支撑客户的需求。大部分B2B公司，不管是国际的还是国内的，都是不断迭代的，不可能做到完美。你需要一个家，让目标客户更了解你的产研能力，你的价值观，哪些知名客户认可你，做出了一些知名的成绩。这些很难在一个以获取客户为目的的活动中得到充分展示。2.对顾客的品牌价值:降低决策成本。为什么在预算允许的前提下，人们在选择咨询公司时会选择MBB(麦肯锡、贝恩、波斯顿)？最基本的原因是他们是行业内的佼佼者，这不是评选的核心问题。当一个客户有投标需求时，纳入几个业内知名企业肯定没问题，节省前期调研筛选的时间成本；具体负责人也减少了选择不佳的责任，减少了内部沟通的成本，不需要反复讲这个服务商的实力是怎么选出来的。我选择了业内最好的服务商，我却搞砸了，可见这件事真的很难处理。虽然我有责任，但我不完全负责。从这个角度来说，营销人员要解决两个问题:一个是案例包装，你要让客户感受到你做了什么，你取得了什么成果，并在圈子里持续传播；还有一个问题就是让目标客户的管理层了解你，方便对接人员的内部推广。当时龙工集团作为重型机械工业集团，在央视打广告，在高速公路边打高射炮广告。这些流行的交流行为似乎不是很合理。我们为什么要这样做？因为相当一部分国企的决策层并不是专业人士，而是政工人员，会有跨行业的工作调动，他们并不完全了解本行业谁是专业人士，这就需要通过大众渠道提升品牌曝光度和认知度。内部采购招标时，领导决策有一定认知，也方便采购负责人的内部决策路径。3.品牌对政府的价值:容易监管，品牌越大，来自监管的压力越大。负面的监管公开报道会给知名品牌带来更大的品牌资产损失，需要更长期的正面投入才能收回，这也是很多企业更害怕315的原因。在这方面，B2B企业普遍较弱，危机公关能力建设最落后。但是，营销人员需要在心里清楚，当企业达到一定的品牌知名度和影响力时，如何规范品牌资产的管理并提前制定危机公关的SOP，拉老板一起成立危机公关应急小组，建立舆情监测系统，建立主流媒体的高层沟通渠道，明确不同级别和类型的危机公关出现时的反馈机制和处理方式。五、TOB品牌发展的四个阶段一般来说，品牌的作用是帮助企业和客户形成价值认同的语境，通常涉及四个递进维度:1。产品价值阶段第一阶段要传达“行业最专业”的形象，让目标客户简单直观地感知你的专业。这时候市场部的主要职责是为业务部门提供销售资料，解决PMF(PMF是ProductMarketFit的简称，意思是产品和市场满足最佳点，你提供的产品正好满足市场需求，让客户满意)，提炼产品卖点，在官网、PPT、宣传册等展示。，然后做活动，seo，SEM等。平时。这个阶段基本上是营销人员和公司业务的磨合，也是考验一个营销人员基本功的时候。因为这个阶段主要是自我销售，所以适应行业的需求，客户的痛点，自己的产品和服务的卖点是非常重要的。要把晦涩难懂的专业技术语言变成营销语言，转换成成人语言，逐步树立企业的专业形象。这里有一个很重要的点，就是营销人员必须参与到前期调研、客户访谈、功能验证等生产研发阶段，这是PMF流程的前端，这样才有体感，输出有价值的销售素材。很多营销人员都是自私的。我只做好目前的工作，剩下的你可以导出给我。但是你要知道，嚼过的东西基本上没有营养，还有前一个的理解偏好和主观因素。你很难经过N次加工提炼出非常专业的内容，客户也是一头雾水，都是一堆专有词。要想走得远，飞得高，这一步是省不了的。2.成功案例宣传第二阶段，树立“服务最成功案例”形象，解决业务、技术等多决策人第一* * *知识。当公司发展了一段时间，积累了一些标杆案例，就进入了放大可验证资源的第二阶段，需要案例包装、客户证言、白皮书，同时适合一些直播内容、城市沙龙，为你的品牌资产增加更多的权重，完成品牌认知的阶段。这对营销人员有不同的要求。除了提炼，还要把客户对这个行业的需求，包括他对你的评价，转化成新的东西，然后通过直播、沙龙等方式做多元化的放大。完成以上两个阶段后，企业将基本形成独立的营销部门，这也是营销人员进一步完成从被动到主动工作的转折点。以上两个阶段的大部分工作可以由营销部门独立完成，然后很多企业的营销工作会进入一个瓶颈期，需要一个高级营销经理来解决行业资源和内部资源的沟通协调问题，做最重要的品牌资产整合，反复调研填补空白，为第一个客户决策层做准备，扩大品牌影响力。一般来说，品牌资产的整合会涉及到品牌识别系统(VI、SI、CI等。，包括IP外围等。)、行业认知的渗透率(获奖名单、客户主动询价比例等。)，以及客户的认可度(NPS，满意度，推荐率，愿意站在平台上的客户比例等。).根据不同行业和企业的业务特点，可以对关键指标进行调整和筛选。经过巩固和对比，你就知道之前的被动工作大概达到了什么水平。3.高级认知同频第三阶段，要成为最让决策者信服的企业，解决KP内部决策压力问题，帮助其快速通过内部决策流程。这主要是针对有KA业务的企业。如果是PLG模式，这个阶段可能会来得晚一些。KA业务的决策模式会更加复杂和理性，涉及到更多的横向和纵向人员。这个时候，营销工作需要了解客户的业务逻辑、运营逻辑等。，从而与高层管理人员和非技术部门人员交流，产生* * *声。对于营销人员来说，需要团结内外部的行业大咖，渗透高管圈子，用高水平的业务内容和说辞影响他们。通常的手段有品牌发布会、KOL平台、品牌学院、圈子营销、联合营销等。很多企业发展到一定阶段。在选择市场领导者的时候，重要的是他之前有没有做过什么，有没有做过数字营销，有没有认识很多行业的人，能不能帮我拿到更多的客户实例。但是从我的理解来说，当一个企业到了第三个阶段，如果你想对行业内的一些高管有影响力，我觉得你选择这个人很重要，除了他的背景和能力，他对业务本身逻辑的理解，以及这个人能不能和品牌高管直接对话，一起谈一些业务上的事情。因为只有具备了这个能力，才能在第三阶段真正影响这些人物，否则作品就和以前一样，只不过这个人更有经验，资源更多，你花的成本可能相对更低。仅此而已。再次巩固前两个阶段，实际上你还是达不到第三个阶段。很多企业发展到一定阶段做商学院和研究生院。这就是目的。我花大价钱请和直接业务成长没有直接关系的人做研究，平时写书，论点，分析案例，就是为了有一天需要对客户的高管或者老板产生直接影响的时候，他们真的有能力去做。因为老板见多识广，你能不能做，你有没有这个行业的知识，你的理论高不高，对吧？事实上，他能听到。4.品牌引领行业。第四阶段，进入“行业最* * *口碑”时期，解决客户的安全感和自豪感问题，让已经选择和准备选择你的客户感受到他们的决策是正确的，他们的选择是行业领先的。这个层面更多的是对价值观的认同和对自身品牌影响力外溢的验证能力。基本上这个时候企业已经进入了行业的领先行列，所以需要考虑如何打造影响行业的话题，整合生态资源做大行业蛋糕，进行员工普及教育、公益投入、IP销毁、品牌理念和价值观输出、客户体验管理等。在这个行业领袖阶段，企业可以利用自己的资源制定规则，指导一个全新行业的布局和发展，成为“创造者”。在你制定规则的领域，很难有人打败你，只有你谢绝。达到这个阶段和公司的实力有关，公司本身至少能做到行业前几，所以他有这个可能。如果这个企业的现状是综合实力各方面都不符合要求，但是口号很响，很容易咬到自己。TOB是一个常态化的业务，圈子很小。如果说自己不够强大，没有吹牛，只是笑笑，口碑可能以后很难逆转。第六，TOB品牌七次落地。你的企业处于哪个阶段，就在那个阶段做事。在此基础上，进一步的战略组合优化将提升现有品牌。如何突破品牌战略是一个重点。在这个过程中，我发现光有品牌这个维度是不够的。品牌+产业是可行的发展策略，最终形成“七个一”的理论，这也是从顶层品牌设计到赋能业务落地的可行路径。品牌加工业对于企业来说，就是品牌战略要和业务直接相关，才能从最高的品牌定位一路走到你实际的业务增长。1.一个清晰的企业品牌定位，确认自己的赛道、客户、边界、价值点，并提供基础的产品推广资料支持。对于B2B企业，我个人认为，从实际出发，可以简单的从三点来回答自己企业的定位是什么:(1)