PMP-项目资源管理

规划资源管理

定义:定义如何评估、获取、管理和利用团队和物理资源。

计划资源管理工具:

数据表示(分层、责任分配矩阵、文本)

确保每个工作包都有明确的负责人，确保所有团队成员都清楚自己的角色和职责。一般有三种格式:层次、矩阵、文本。

层级组织结构图:从上到下展示各类职位及其关系，有助于明确高层人员的角色。(OBS:公司组织分解结构)

文字型:适合记录详细的职责。

矩阵类型:责任分配矩阵(简称RAM)用于显示每个工作包或活动与项目团队成员之间的关系。

目的是将所有工作落实到每个人，保证任何任务都只有一个人负责，避免职责混淆。确保人人有事做，事事有人做。责任分配矩阵的一个例子是RACI矩阵，在这种矩阵中，每项工作只有一个A负责。(R = Responsible A = Accountable C = Consult I = Inform每个活动可以有多个R、多个I和多个C，但只能有一个A)

组织理论

解释个人、团队和组织单位的行为。

每个团队和组织都有自己的一套潜规则，这些潜规则描述了人们应该在其中采取什么样的行动。根据组织理论灵活运用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。

规划资源管理的输出:

资源管理计划

它是项目管理的子计划之一。它是关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。包括:

识别资源

获取资源

角色和职责

项目组织结构图

项目团队资源管理:如何定义、装备、管理并最终遣散项目团队资源的指南。

培养

团队建设

资源控制

认可计划:什么样的认可和奖励会给予团队成员，何时给予？

团队章程(班规；团队之间的指责；有人在鬼混)

团队章程:为团队创造团队价值观、知识和工作指南的文件。

定义团队的核心价值观、行为准则和工作规则。让团队成员建立并保持对什么行为是可接受的或不可接受的基本一致的理解。

团队的章程应该由团队成员讨论制定，而不是由少数人制定然后强加给所有人。团队章程为项目团队成员的可接受行为设定了明确的期望。尽早制定并遵守明确的规则，可以减少误解，提高生产力。

讨论行为准则、沟通、决策、会议礼仪等领域。有利于团队成员了解彼此的重要价值。一旦制定了规则，所有项目团队成员都必须遵守。

估计活动资源

定义:估算开展各项活动所需的团队资源，以及材料、设备、用品的种类和数量。

估计活动资源的工具:

自下而上的估计

先估算每个活动需要的团队资源和实物资源，然后汇总得到整个项目的资源需求。

估计活动资源的产量:

资源分解结构

就是把整个项目需要的资源按类别和类型展示出来。

获取资源

定义:获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、物资和其他资源。

获取资源的工具:

谈判谈判

在很多项目中，通过谈判完成人员分配是组建项目团队最重要的方式。

项目管理团队需要与以下人员协商:

1)职能经理:获取一般和一般资源。

2)执行组织中的其他项目管理团队:争夺特殊和稀缺的资源。

3)外部组织、卖方、供应商、承包商等。:获取特殊资源。

谈判:它的目标很明确，谁需要资源它就跟谁谈判。

预分配

项目经理无权选择事先分配好的人员。

三种情况:

1)；

2)在项目章程中规定，并由高级管理层指定；

3)特定人员的专有技能，项目没有他做不了；

虚拟团队

一群目标相同，很少或没有时间面对面工作的人，例如，一些人在国外，一些人在不同的班次和时间工作。

缺点:虚拟团队可能会有被孤立的感觉，团队成员之间很难分享知识和经验，所以在采用虚拟团队时，沟通规划非常重要。

获取资源的输出:

物理资源分配表

记录项目中使用的材料、设备、供应品、位置和其他物理资源。

项目团队分配

团队成员及其在项目中的角色和职责需要包括项目人员的姓名，相关文档包括:

项目组织结构图

预定计划

施工队开发队

定义:提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。

目的:提高个人能力和团队凝聚力。组建团队的目的是让团队成员更有活力，更有凝聚力。

塔克曼的团队发展阶段理论(阶段一般是按顺序进行的，但有时会颠倒或跳跃)；

a、形成————互相了解，了解项目情况和责任；相互独立，不开放；(添加新人会回到那个阶段。)

B.冲击风暴——相对独立，风暴——从事项目工作，无法对不同的观点和意见采取合作开放的态度；

c、规范——一起工作，根据团队的需要调整自己的工作习惯和行为，互相信任。一起努力，调整自己的不好。

成熟的表演——有序的工作；相互依赖，平衡高效地解决问题；

E.解散休会— —完成所有工作，团队成员离开项目。

团队建设工具:

集中式办公地点

安排项目团队成员在同一物理位置工作，也称为紧凑矩阵和作战室。张贴进度计划，增强团队工作能力，加强沟通，培养集体意识。

团队建设(团队建设)

旨在帮助团队成员更有效地合作。

培养

培训包括所有旨在提高项目团队成员能力的活动，这些活动可以是正式的或非正式的，有计划的或无计划的。

1)计划内培训:项目团队缺乏必要的管理和技术技能，计划内培训要根据资源管理计划中的安排实施；

2)计划外培训:在管理项目团队的过程中，根据观察、交谈和项目绩效评估的结果，进行必要的计划外培训。

施工项目组的产出:

团队绩效评估

随着项目团队建设的发展，项目管理团队要对项目团队的有效性进行评价。评估指标可包括:

个人技能的提高

团队能力的提高

降低团队成员的离职率

团队凝聚力的增强

商业环境因素更新？

管理团队(关注团队成员)

定义:跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题，协调变更以优化项目绩效。

管理团队的工具:

冲突管理

在项目环境中，冲突是不可避免的。冲突的来源很多，需求不一致，争夺资源，技术意见，性格等等。

成员之间对需求的分歧导致冲突；

对资源的争夺导致冲突；

不同的性格导致冲突

冲突处理顺序:

一、首先，依靠冲突自己解决问题。

二。如果自己解决不了，可以依靠PM来解决(5种冲突解决方法)

三。如果PM解决不了，只能找他的直接领导协调解决。

5解决冲突的优势和劣势依次为:

合作/解决问题(面对)协作/解决问题/面对:直接面对问题，引导各方达成* * *谅解，双方都满意；

妥协/妥协:各退一步，双方都满意到一定程度。比如你逛街，砍价，你说100，我说80，最后退一步90成交；

缓和/迁就圆滑/迁就:强调一致性而不是差异性，即求同存异，寻找* * *相似性(有* * *相似性)；

回避/避免回避/避免:从实际问题和冲突中回避，把问题放在一边；

Force/command Force/Direct:使用权力来强制解决某个问题。(一般紧急情况下使用)。

控制资源(仅针对物理资源)

定义:确保物理资源按计划分配给项目，并根据资源使用计划监控资源的实际使用并采取必要的纠正措施的过程。

确保分配的资源可以在正确的时间用于项目。

与关注团队成员的管理团队流程不同，控制资源流程关注物理资源。