文化公司人才培养计划高分奖励
十一届三中全会以来，国家工作的重心转移到经济建设上来，人们也逐渐重视训练。尤其是在市场经济的今天，关于培训的研究越来越多，但是对于什么是培训却没有一个统一的定义。以下是一些摘录，供研究参考。
培训:是指各类组织为了适应业务和人才培养的需要，为适应新的要求，不断更新知识，具备较强的工作能力，更能胜任当前的工作岗位，将来走上更重要的岗位，适应新技术革命将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构的深刻变化而进行的有计划的培训和训练。③
培训:任何向员工传授工作所需知识和技能的活动都是与他们的工作相关的任何形式的教育。④
培训:指创造一种环境，使员工能够获得或学习与工作要求密切相关的特定知识、技能、能力和态度。⑤
培训:是指向新员工或现有员工传授完成工作所需的基本技能的过程。⑥
简而言之，现代培训是指通过学习不断提高员工的知识、技能和态度，从而最大限度地使员工的职能与当前或预期的岗位相匹配，进而提高员工当前和未来的工作绩效。
培训作为一个科研课题，首先在心理学和科学管理领域开展。随后，随着管理科学理论的发展，培训理论经历了三个阶段:传统理论时期的培训(1900-1930)、行为科学时期的培训(1930-1960)、系统理论时期的培训(1960-)。在传统理论时期，培训侧重于发展个人技能和态度，很少考虑个人与他人、个人与群体之间的关系；在行为科学的理论阶段，除了延续传统的理论期，还要注重个人的角力。蛋白胨怎么样？香脆？坟墓怎么了？20世纪60年代以后，训练理论进入了系统论时期。系统论最重要的基本假设是系统对外部环境是开放的，即把组织看作一个开放的系统，特别注意系统之间的适应和交流。①
90年代以后，组织培训可以说是一个没有固定模式的独立发展阶段。现代组织要想真正做好培训教育，就必须了解当今培训发展趋势，这样培训工作才能与时俱进。当今世界的培训发展趋势可以简要概括如下:
第一，全员培训。培训对象从领导到普通员工，大大提高了员工的整体素质水平，有效促进了组织的发展。同时，管理者不仅有责任说明学习要符合战略目标并获得成果，而且有责任指导、评估和加强被管理人员的学习。此外，培训内容还包括生产培训、管理培训、业务培训等组织内部环节。
第二，员工培训的终身性。仅仅从学校正规教育中获得的一点点知识是不能满足社会的挑战的，必须实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新管理理论。
第三，员工培训的多样性。即培训范围从企业扩大到全社会，形成了学校、企业、社会三位一体的庞大完整的员工培训网络。培训方式有企业组织的培训，社会组织的业余培训，大学为企业开设的各种培训课程。
第四，员工培训的规划。即组织已将员工培训纳入组织的发展规划，组织内设有员工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训和教育。
第五，国家对员工培训的干预。一些西方国家不仅通过立法规定参加在职培训是公职人员的权利和义务，还通过立法筹集培训经费。
二、国内外培训现状
在国外，政府和其他组织都非常重视培训，培训已经成为员工教育的重要组成部分。首先，政府以立法的形式筹集培训经费，用公款进行培训已经成为一种法律措施。在1958之前，禁止用我们政府的钱去美国培训。但当年《政府工作人员培训法》及其修正案通过后，有的政府机关增设了培训部门，有的则大幅扩大规模，达到1981。按财年统计，当年有49.2万。其次是愿意花培训经费，培训项目的经费在增加。即使在1982年英国经济处于缓慢增长时期，对80家工商企业经理人员培训情况的调查也得出结论:“得知在过去的一两年里，培训计划很少出现严重削减，我们很受鼓舞。许多培训者表示，他们承受着巨大的压力来证明他们需要的每一笔资金，但在过去的一年中，只有少数学员被拒绝。至少有十几个培训项目也增加了资金。quot有数据显示，1992年美国超过100名员工的组织的培训支出为450亿美元，比1988增长了12%。(4)第三，培训经费在公司中占比很大。90年代初，美国摩托罗拉公司每年用于员工培训的支出为654.38+0.2亿美元，占公司总薪酬的3.6%，而美国联邦快递公司每年用于员工培训的支出为2.25亿美元，占公司总支出的3%。⑤目前，由于信息社会的到来和知识技能的快速更新，人们已经认识到培训不是一种特权或权力，而是一种需要，培训得到了更多的重视，在理论和实践上都得到了迅速的发展。
在国内，逐渐意识到训练的重要性，但训练工作并不理想。随着市场经济的发展，人们越来越重视培训。国务院秘书长王忠禹在“全国经贸工作会议”上明确部署，要把培育企业家的工作摆上议事日程，加强对现有和未来高级管理人员的培训，力争用3至5年时间，系统培育一批适应社会主义市场经济发展需要的企业家。⑥目前培训没有应有的地位，培训中心成了组织中可有可无的机构。效益好了，这个机构就有了立足之地。效益不好的时候，培训机构会第一个被裁。究其原因，一是传统计划经济的影响还在，培训的效益与组织的效益不相关，使得培训被忽视；二是培训方案设计不科学，使培训不能满足培训需求，培训效果达不到预期目的。随着市场经济的发展，对员工的持续培训将成为每个人的知识。要做好培训工作，员工培训方案的设计和研究已成为迫切需要。
第三，如何设计员工培训计划
(A)培训需求分析
一个组织作为市场竞争的主体，必须是理性的，用经济人的眼光看待一切。培训活动在成本、时间、精力上的花费都不低，培训有风险。所以在培训之前，一定要分析需求，根据需求指导制定培训方案，要有针对性，不能单纯为了培训而培训。
培训需求分析要从组织、工作、个人等多个维度进行。首先，进行组织分析。组织分析是指确定组织内部的培训需求，以确保培训计划符合组织的总体目标和战略要求。根据组织的运营计划和长期规划，预测未来组织的技术和组织结构可能发生的变化，了解现有员工的能力并猜测未来需要哪些知识和技能，从而估计哪些员工需要在哪些领域接受培训以及这种培训真正有效所需的时间，从而猜测培训提前期的长短，避免挖墙脚。其次，进行工作分析。工作分析是指员工为实现理想的工作绩效而必须掌握的技能和能力。最后做一个个人分析。个人分析就是将员工目前的水平与预期未来对员工技能的要求进行对比，找出两者之间是否存在差距。要研究工人自己的工作行为与预期行为标准的差异，当工作大了？quot能力”，你需要进行培训，通过提高能力，来实现员工的“职”和“能”。“位置”和“功能”都是变量。功能完善了，就要开发位置，让它们保持一致。当职位超出能力时，就要进行培训，开发功能，使之一致。由于培训的对象是员工，工作能不能做好取决于很多因素，培训不是万能的，培训要讲究成本和收益。所以要看培训能否促进员工个人行为的预期变化。如果聘用了技能不合格或者态度不好的人，那就不是培训能解决的问题，不需要培训。如果存在的问题可以通过培训解决，就进行员工培训，设计具体的培训方案。
(B)分析培训方案的组成部分
培训计划是培训目标、培训内容、培训教师、培训对象、培训日期和时间、培训场所和设备、培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南。详细的培训需求分析会大致勾勒出培训方案。在前面培训需求分析的基础上，下面具体分析培训方案的各个组成部分。
1.培训目标的设定
培训目标的设定取决于对培训需求的分析。在培训需求分析中，我们谈到了组织分析、工作分析和个人分析。通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位。如果他们想从事这个岗位，现有员工的职能和他们期望的岗位有一定差距。消除这种差距是我们的训练目标。设定培训目标将为培训计划提供明确的方向和框架。有了目标，就可以确定培训对象、内容、时间、师资、方法等具体内容，培训结束后就可以对照这个目标来评估效果。培养的总体目标是宏观的、抽象的，需要分层次细化，使之具体化、可操作化。要实现培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，也就是你希望员工培训后知道什么？你希望员工通过培训后做什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望基于培训需求分析。通过需求分析，可以了解员工的现状，知道员工拥有哪些知识和技能，有哪些工作职能，企业发展需要员工具备什么样的知识和技能。如果预期的工作大于现有的职能，就需要培训。了解员工现有职能与预期岗位要求的差距，即确定培训目标，细化和明确培训目标，这些目标将转化为各个层面的具体目标。目标越具体，可操作性就越强，也就越有利于总体目标的实现。
培训目标是实施培训计划的导航灯。有了明确的总体培养目标和各层次的具体目标，对于培养导师来说，就确定了教学计划的实施，并积极开展教学以达到目标；对于学员来说，只有明确了学习的目的，才能少走几步路，朝着既定的目标不懈努力，才能达到事半功倍的效果。相反，如果目的不明确，就容易造成教员和学员偏离培训的预期，造成人力、物力、时间和精力的浪费，抬高培训成本，从而可能导致培训的失败。培训目标与培训计划中的其他因素有机地结合在一起。只有目标明确了，才能科学地设计训练计划的其他部分，才可能设计出科学的训练计划。
2.培训内容的选择
在明确了培训的目的和预期的学习效果之后，就要确定培训应该包含的教学信息。虽然具体的培训内容千差万别，但总的来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。根据各培训内容层次的特点和培训需求的分析，选择哪一层次的培训内容。
知识培训，这是组织培训中的第一个层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，你得到的大部分是知识。知识培训有利于理解观念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻碍。同时，要想系统地掌握一门专业知识，就必须进行系统的知识训练。如果想成为“X”型人才，知识培训是必要的途径。知识培训虽然简单易行，但是很容易忘记组织仅仅停留在知识培训的层面，效果并不好。
技能培训，这是组织培训的第二个层次。这里所谓的技能，指的是能够使某件事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，比如骑车、游泳。招聘新员工，采用新设备，引进新技术，必然需要技能培训，因为抽象的知识培训不能马上适应具体的操作。不管你的员工有多优秀，多有能力，不经过培训一般都不可能运营好。
素质培训，这是组织培训的最高层次。这里的“素质”指的是个体能否正确思考。高素质的员工应该有正确的价值观、积极的态度、良好的思维习惯和远大的目标。高素质的员工可能会暂时缺乏知识和技能。但他会有效地、积极地学习知识和技能，以达到自己的目标；一个素质不高的员工，可能掌握了知识和技能，但不一定需要。
上面介绍了三个层次的培训内容，选择哪一个层次的培训内容要根据不同学员的具体情况来决定。一般来说，管理者更倾向于知识培训和素质培训，而一般员工更倾向于知识培训和技能培训，这最终是由受训者的“职能”和预期“职位”的差异决定的。
3.谁来指导培训？
培训资源可以分为内部资源和外部资源。内部资源包括组织的领导者和具有特殊知识和技能的员工。外部资源指专业培训师、学校、公开研讨会或学术讲座。在众多的培训资源中，选择哪一个最终是由培训内容和可用资源决定的。
组织的领导者和具有特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源。利用内部资源可以在许多方面提高受训者和培训者。组织里的领导是比较合适的人选。第一，他们既有专业知识，又有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工成功，因为这可以展示他们自己的领导能力；最后，他们正在培训自己的员工，因此他们可以肯定地保证培训与工作相关。无论采用哪种培训方式，组织的领导者都是重要的内部培训资源。有特殊知识和技能的员工也可以指导培训。员工在培训员工的时候，一种团队精神会因频繁的接触而在组织中自然形成，这样做也会锻炼培训讲师本身的领导能力。
当组织的业务繁忙，组织内没有人力为员工设计和实施培训计划时，那么就需要外部的培训资源。一个工作好的人不一定能培训出一个工作好的员工，因为教学有自己的规律，外部的培训资源大多是熟悉成人学习理论的培训师。外部培训者可以为组织量身定制，可以提供比内部资源更新的观点和更广阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处。一方面，外部人员需要花费时间和精力去了解组织的情况和具体的培训需求，这会增加培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织领导对具体培训过程不负责任，逃避对员工发展的责任。
外部资源和内部资源各有利弊，但相比较而言，内部培训资源是第一位的。只有当组织的业务确实很忙，离不开人力，或者内部培训资源缺乏合适人选的时候，才能选择外部培训资源。但是，最好把外部资源和内部资源结合起来。
4、确定培训对象
根据组织对培训需求的分析，不同的需求决定了不同的培训内容，从而一般确定不同的培训对象，即培训对象。
岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化、业务和员工。新员工来到公司，面对一个新的环境，对组织的历史和文化，对组织的运营计划和长远规划，对公司的政策，对自己的工作职责，对自己的老板，同事，下属都不太了解，所以新员工在进入公司时，或多或少都会有些紧张。为了让新员工消除紧张情绪，快速适应环境，企业必须针对以上几个方面进行岗前培训。岗前培训内容确定的培训对象只能是组织的新员工。对于老员工来说，这些培训毫无意义。
对于即将升职的员工，跳槽的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与现有或预期的岗位不同，岗位大于职能，需要对他们进行培训。对他们可以采用在职培训，也可以采用脱产培训，而且无论采用哪种培训方式，知识培训、技能培训、素质培训都是内容，不同的培训对象是由知识培训、技能培训、素质培训的不同内容决定的。在分析了具体的培训需求后，再根据需求确定具体的培训内容。根据需求分析，还可以确定哪些员工缺乏哪些知识或技能。培训内容与知识和技能的欠缺相一致的，就是被培训者。
虽然培训内容决定了一般学员，但不代表这些就是学员，还应该从这些一般学员的角度来看他们是否适合培训。首先看这些人对培训有没有兴趣。如果他们不感兴趣，他们就不容易被培养，因为没有热情，效果肯定不会很好；另一方面，取决于他的性格特征，有些性格是天生的。即使他能通过培训掌握所需的知识和技能，他仍然不适合这份工作，所以他属于跳槽，不需要培训。综合考虑培训内容和培训对象，最终确定培训对象。
5.培训日期的选择
培训日期的选择。明明是需要的时候就要训练，其实要做到这一点并不容易，只是经常会踏入一些误区。下面的做法就是步入误区。很多公司经常在时间方便或者培训费用便宜的时候提供培训。比如很多公司把握计划定在淡季，防止影响生产，却不知道因为培训不及时，造成了大量的次品、废品或其他事故，成本更高。再比如，有的公司把培训定在培训成本相对便宜的时候，而这个时候其实并不需要培训，却不知道需要培训的时候再培训会产生再培训的成本。员工培训方案的设计必须在需要培训的时候进行。一般情况下，以下四种情况之一需要培训。
首先，新员工加入组织。大多数新员工应该通过培训熟悉组织的工作流程和行为规范。即使新员工在进入组织时工作技能非常优秀，也必须了解组织运作中的一些差异。很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的所有技能。
二是员工即将升职或轮岗。虽然员工已经成为组织的老员工，对组织的规章制度、组织文化、当前的工作职责都非常熟悉，但是当他们晋升到新的岗位或者轮岗到新的岗位，从事新的工作时，就会产生新的要求。虽然员工在原来的岗位上做得很好，但可能对新岗位准备不足。为了适应新的岗位，要求他们培训员工。
再次，由于环境的变化，要求对老员工进行持续培训。由于种种原因，需要对老员工进行持续的培训。如果引进新设备，要求对老员工进行新技术培训；购买新软件需要员工学习如何安装和使用。为了适应市场需求的变化，组织在不断地调整自己的经营策略，每次调整后都需要对员工进行培训。
第四，满足整治需要。因为员工不具备工作所需的基本技能，需要培训来补救。在以下两种情况下，必须进行补救性培训:一是由于劳动力市场短缺或行政干预或其他原因，你不得不招聘不合格的员工；二是招聘时看似具备条件，但实际使用中表现不尽如人意。
在分析培训需求时，确定需要培训哪些知识和技能。根据以往的经验，对这些知识和技能的培训做一个计划表，看看需要多长时间，培训需要多长时间才能见效，从而推断出培训提前期的长短，最后根据这些知识和技能什么时候需要，提前期的长短来确定培训日期。
6.选择合适的培训方法
组织培训的方式有多种，如讲座、演示、案例、讨论、视听和角色扮演等。每种训练方法都有自己的优缺点。为了提高训练质量，达到训练目的，往往需要结合各种方法，灵活运用。下面着重分析三种常用的方法:讲授法、示范法和案例法，可根据培训方法、培训内容和培训目的进行选择。
(1)教学方法
教学方法是指讲师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，希望这些受训者能够记住重要的概念和具体的知识。在教学中运用该教学法时，要求:①教学内容要科学，这是保证教学质量的首要条件；②讲课要系统、清晰、重点突出；③教学时语言要清晰、生动、准确；④必要时使用板书。
虽然教学方法是训练中使用最广泛的方法，但它有明显的优点，也有许多缺点。该教学法的优点:①有利于受训者系统地接受新知识；②容易掌握和控制学习进度；(3)有助于加深对难点内容的理解；④可以同时教育和培训很多人。其缺点是:①教学内容具有强制性，学员无权选择自己的学习内容；②学习效果易受教师教学水平的影响；(3)只有老师讲课，没有反馈；(4)学员之间无法互相讨论，不利于增进了解；⑤学到的知识不容易巩固。
(2)演示方法
演示法是利用一定的物体和教具，通过现场演示，使受训者明白某件事是怎么做的。演示方法要求:①演示前准备好所有用具，摆放整齐；(2)让每个受训者都能看到演示；(3)演示结束后，让每个受试者试一试；④对每位学员的试用给予即时反馈。
示范法在教学中利弊共存。其优点是:①有助于激发学员的学习兴趣；②可以运用多种感官，把看、听、想、问结合起来；③有利于获得感性认识，加深对所学知识的印象。演示法的缺点是:①适用范围有限，不能演示全部内容；②演示装置移动不便，不利于教学场所的交流；③论证前的准备需要一定的费用和精力。
(3)判例法:
案例是指通过一定的视听媒体，如文字、录音、录像等手段描述的客观真实场景。作为一种研究工具，它早已被广泛应用于社会科学研究中。从20世纪20年代开始，哈佛商学院首次将案例用于管理学教学，这种教学方法被称为案例教学法。教学中使用案例有三个基本要求:①内容要真实，不允许虚构。为了对人名、机构名、地名保密，可以用假名，这叫掩盖，但基本情节不得有假，相关数字可以乘以一个掩盖系数放大或缩小，但两者之间的比例不能变；②教学中应该存在一些管理问题，否则就没有学习和研究的价值；(3)教学案例必须有明确的教学目的，其编写和使用服务于一定的既定教学目的。
案例教学越来越受到人们的欢迎，但作为一种教学方法，它不可避免地有利有弊。判例法的优势:①提供了一种系统的思维方式；②在案例研究的学习过程中，你可以通过接受培训获得其他一些关于管理的知识和原理；③作为一种简单的方法，有助于受训者参与解决企业中的实际问题。案例教学法的不足之处在于:①每个案例都服务于既定的教学目的，缺乏普遍适用性，可能与培养目的不太吻合；(2)案例数量有限，不能满足每个问题对应案例的需要；不管案件有多真实，都是让学员站在当事人的角度考虑，所以不用承担任何责任，不能像当事人一样承受各种压力，难免有失真。
7.培训场所和设备的选择
培训内容和培训方式决定了培训场所和设备。培训场所包括教室、会议室、工作场所等。如果以技能培训为内容，决定了最适合的场所是工作现场，因为培训内容的特异性要求信息传递的特异性，很多工作设备无法推广到教室或会议室。培训设备包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需要幻灯机、录像机等。不同的训练内容和方法最终决定了训练的场所和器材。
员工培训是培训目标和预期效果、培训内容、培训讲师、培训对象、培训日期、培训方式、培训场地和设备的有机结合。实现目标和结果是根本目的。然后所有的组件都基于它。他们权衡利弊后，做出决定，以培养目标和结果为导向，制定系统的计划，而不是任意组合。虽然系统的培训方案不一定是有效的培训方案，但有效的培训方案一定是系统的培训方案。
(C)评估和改进培训方案
从培训需求的分析到培训方案的设计，从培训目标的制定到培训方式的选择，最终制定出系统的培训方案。这并不意味着培训方案的设计已经完成，因为任何一个好的培训方案，一定是一个从制定→评估→修改→再评估→修改……→实施的过程。只有通过不断的评估和修改，才能完善培训计划。培训方案的评估从三个维度进行研究。从培训计划本身来看，分为三个指标:一是内容效度，取决于培训计划的各个组成部分是否合理、系统，分析是否符合培训需求分析，前后各要素是否协调，是最佳选择；第二，回应效度要看受训者的回应，受训者是否对这个培训感兴趣，是否能满足受训者的需求，如果不能，找出原因；三、学习的有效性，用这个节目进行培训，看传授的信息能否被学员吸收，如果不能，就要考虑教学方法和学员学习的特点等因素进行改进。