论麦当劳和肯德基在营销上的差异
第一，肯德基
肯德基是世界上最大的餐饮集团——百胜！全球餐饮集团，包括分布在65，438+000多个国家和地区的近30，000家世界知名的肯德基餐厅、必胜客餐厅和塔可钟餐厅。
肯德基是全球最大的炸鸡快餐连锁店，在全球拥有超过11，000家餐厅。这些餐厅分布在80多个国家，从中国的长城到繁华的闹市区，风景如画的索非亚市中心和阳光明媚的波多黎各，以肯德基为标志的快餐店随处可见。
肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，以适应中国餐饮业发展的需要，从而开始了它在这个世界上人口最多的国家的发展史。
1987 165438+10月12肯德基在北京前门繁华地段开设了中国第一家餐厅，北京肯德基有限公司也是当时北京第一家从事快餐的中外合资企业。以北京为发展起点，肯德基在全国的发展如燎原之势。1992年，餐厅总数为11，是当时国内数量最多的快餐连锁餐厅。到了1995，增长到了50。
6月25日，1996，中国第100家肯德基店在北京成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入了一个新阶段。同年6月1日，肯德基上海人民公园餐厅日营业额近40万元，刷新了肯德基全球单店日营业额纪录。在中国，肯德基现在每天服务近6.5438+0亿消费者。
自1987开业以来，肯德基已在中国售出24万吨鸡肉产品，全部为中国制造。粗略估计，肯德基在中国销售的鸡总数为6.24亿只。如果每只鸡首尾相连排列，相当于中国最北的漠河到最南的曾母暗沙的距离。
今天，肯德基的业务发展在中国得到了消费者的广泛认可，并取得了巨大的飞跃:
1999根据专业调研公司在中国30个城市的16677份问卷调查，最早进入中国市场的西式快餐肯德基，因其独特的食品和品质，被中国消费者广泛知晓和喜爱，被公认为“最常光顾”的品牌，位列国际知名品牌前十名。
2000年10月28日，165438，肯德基在中国连锁餐饮企业中领先同行，率先突破400家，创造了中国国际快餐连锁店数量之最。到2003年6月5438+10月，肯德基在两年多的时间里，在中国突破了800家连锁餐厅。截至目前，肯德基在中国设立了32家肯德基有限公司，在全国近200个城市管理和经营850多家连锁餐厅。这种发展速度和规模使肯德基成为中国发展最快的快餐连锁企业。
第二，麦当劳
“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话准确地概括了麦当劳集团的管理理念。在麦当劳在全球的整体体系中，麦当劳餐厅的运营是非常重要的一环，因为麦当劳的经营理念、欢乐和美味都是通过餐厅员工传递给顾客的。但餐厅并不是世界品牌麦当劳的全部，它只是冰山一角，因为背后有一个全面、完善、强大的支持系统，实现了质和量的有效保障。这个强大系统的支撑包括:技术和管理先进的食品加工制造供应商、包装供应商和经销商的采购网络，完善的人力资源管理和培训体系，遍布全球的管理部门，运输和营销系统，开发建设，市场营销。各部门各司其职，精益求精，发挥团队精神，努力实现麦当劳“顾客100%满意”的目标。
麦当劳公司因其快餐业务而闻名。1955年，克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅时，菜单上品种不多，但食物质优价廉，供应迅速，环境优美，连锁店在各州迅速发展；到1983，全国已经有6000多家分店。1967年，麦当劳在加拿大开设了第一家国外分店，此后国外业务发展迅速。到1985，国外销售额约占其总销售额的1/5。在40多个国家，每天有超过18万人光顾麦当劳。
1990年，麦当劳在中国开设了第一家麦当劳餐厅。开业当天，无数市民携家带口前往，乐此不疲。然后在4月，1992，世界上最大的麦当劳餐厅在北京王府井开业，当天交易超过1万人。自1992以来，麦当劳在中国发展迅速。广州第一家麦当劳餐厅于2月1993在广东国际饭店开业，开业当天的交易笔数打破了麦当劳当时的全球纪录；6月1994，天津麦当劳第一家餐厅在滨江路开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业。1995江苏首家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业，开业当天创下中国麦当劳平均消费新纪录。同年7月，武汉麦当劳第一家餐厅在江汉路盛大开业。1999 65438+2000年2月和8月，中国西部城市成都和重庆的麦当劳餐厅分别开业，开业当天盛况空前，尤其是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国单日销售额的历史记录；2001年8月，Xi第一家麦当劳餐厅开业。
连年来，在各级政府相关部门和中方合作伙伴的协助下，麦当劳先后在北京、天津、上海、重庆等4个直辖市和广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川、陕西等17个省份的74家大中型餐厅开业。
麦当劳坚持“品质、服务、干净、物有所值”的管理原则，坚持在中国建立完善的食品供应网络体系和人力资源管理及培训体系的理念，与当地人共同发展，共同进步和繁荣。
*注:餐馆总数截至2002年第一季度。
“水涨船高”营销VS“量身定制”营销
一、肯德基的“水涨船高”营销
1.终端人员的本地化和专业化；注重训练，志存高远。
肯德基的快速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国拥有5万多名员工和5500多名餐厅和公司的管理人员。从中国第一家餐厅到现在的850多家餐厅，肯德基始终将65，438+000%的员工本地化。在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金和人力进行各个层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门经理，公司根据工作性质安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高了工作技能，也丰富和完善了自身的知识结构和个性发展。很多有志青年在肯德基成长，成为企业优秀的管理人才。
为了使肯德基的管理人员达到快餐管理的专业水平，肯德基专门设立了适合餐厅管理的专业培训基地——教育发展中心。该中心自成立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅经理提供上千期培训课程。
2、属地化管理，知己知彼。
根据中国大陆一家国际信息公司最近的调查，在中国人最喜欢的十大外国品牌中，肯德基的家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅排在第四和第五位。调查显示，越接近中国文化的外国品牌，如果在营销策略上恰当地本土化，就越有可能扎根于内地消费市场。
据《联合早报》报道，AC尼尔森公司(AC Nielsen)近日公布，根据他们在中国30个城市发出的65438+6677份问卷调查结果，肯德基是中国人最喜欢的外国商品品牌。最大的原因是中国人喜欢吃鸡，肯德基的主打产品是炸鸡。相比麦当劳的汉堡，鸡肉自然更容易被中国人接受。
去年，肯德基斥资760万元人民币(约合654.38元+0.52万新元)重新装修了位于北京前门的世界最大分店，以北京的四合院和长城作为壁画的主色调，然后用泥人、风筝和皮影等传统民间工艺装饰用餐区。
此外，肯德基在不同城市的分店会根据当地社区的需求举办不同类型的公益活动。比如有免费的英语课和大学奖学金；为残疾儿童举办奖学金大大改善了企业的形象。
报道指出，肯德基之所以如此了解中国本土文化，是因为整个中国事业部都是中国人，决策部门大部分都是在国外留学的中国人、香港人和台湾人。
3.渠道管理:“从零开始特许经营”到“从非零开始特许经营”
与世界上其他著名品牌一样，20多年来，肯德基一直以“特许经营”为有效方式在世界各地拓展业务。在中国，肯德基于1993授权了Xi安的第一家特许经营公司。2000年8月，中国第一家肯德基加盟店在常州溧阳市正式交接。截至目前，已有11家不是从零开始经营的肯德基餐厅获得授权加盟。目前肯德基在中国95%的餐厅都是直营餐厅，只有5%是加盟餐厅。必胜客在中国还有超过65，438+000家餐厅，其中三分之一由加盟商管理。加盟商加盟肯德基的时候，也是在平等互利的基础上开始与肯德基合作的。为了推动肯德基在中国的稳步发展，让更多城市的消费者在家门口就能品尝到与世界上任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食，肯德基于1993启动了在中国的特许经营业务，1998年底，肯德基再次在中国市场寻找特许经营合作伙伴，并公开公布了特许经营的申请条件。
最近两年，肯德基计划向加盟申请人开放中国非农业人口超过654.38+0.5万但不到40万，年人均消费超过600万人民币的城市(有肯德基合资企业的城市除外)，即在肯德基对加盟申请人从融资实力到管理等方面进行非常严格的审查后，加盟商可以购买一家或几家正在经营并盈利的肯德基餐厅， 包括餐厅的经营场所，所有的配套设备，设施和经验丰富的餐厅经理，一个没有经营肯德基餐厅从零开始。
肯德基在中国的发展潜力巨大，不可估量，中国将成为全球最大的快餐市场。没有一个企业能够完全占领中国市场，依靠热爱肯德基品牌的加盟商在中国发展肯德基，从而实现最有效的发展潜力。因此，特许经营在中国的前景非常可观。
4、小众市场定位准确，公益推广目的明确。
作为社会大家庭的一员，肯德基以“回报社会”为企业宗旨，积极关心有需要的人。尤其是近年来，肯德基在快速发展的同时，对中国公益事业的投入，尤其是对中国儿童的教育，已经成为肯德基“回报社会”的一项核心内容。
为了让孩子们在健康的环境中成长，肯德基每年都以各种形式支持中国各个城市地区的教育事业，从捐助“希望工程”等教育项目，到资助贫困学生，邀请福利院儿童和残疾儿童免费用餐；从举办热闹的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。近年来，肯德基还推出了生动有趣的肯德基健康移动课堂；与电视台共同举办的冬令营、夏令营，深受孩子们和家长的喜爱。这些都体现了肯德基“回报社会，关爱儿童”的企业文化。2002年9月，投资3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动。这将是一个长期补贴的大学生谁是雄心勃勃的穷人，但有优秀的学习成绩。对他们有帮助，为他们的学习、事业、生活的起步阶段做铺垫。
据统计，十年来，肯德基在青少年教育和社会福利方面的直接和间接支出超过6000万元，全部用于帮助聋哑和智障儿童、贫困地区的失学儿童、大学生和有需要的教育工作者。
第二，麦当劳的“量身定制”营销
建立核心竞争优势
1，注重文化、品质、服务，强化品牌核心竞争力。
麦当劳的金拱门承诺每家餐厅的菜单基本一致，做到“质量上乘、服务优良、干净卫生、货真价实”。它的产品、加工烹饪程序甚至厨房布局都是标准化的、严格控制的。
质量
麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前就可以看出来。首先是建立产、供、运等一系列本地网络体系，保证餐厅获得优质原料。同时，麦当劳的食品必须经过一系列严格的质量检查。光是牛肉饼的质量控制检查就有40多项。也许很多顾客并不知道麦当劳的食品控制程序有多复杂，但他们深深体会到了结果，那就是麦当劳高品质、美味、均衡的食品。
服务
快速、友好和可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从体验中懂得为顾客提供优质服务的重要性，所以每一位员工都会本着顾客至上的原则，给顾客带来欢笑。
干净的
餐厅的每一件用具、每一个位置、每一个角落都体现了麦当劳对卫生和清洁的重视。麦当劳为顾客提供干净、舒适、愉快的就餐环境。
物有所值
麦当劳不仅为顾客提供了高品质、营养均衡的美味，也给顾客带来了更多的选择和更多的欢笑。顾客在麦当劳大家庭中充分体验到“物有所值”的承诺。
麦当劳一直被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌。其成功的关键在于其不断变化的品牌主张和执着的品牌核心。例如，在美国，20世纪70年代，麦当劳的口号是“今天你值得休息”，表达了美国人对职业道德应该得到奖励的深刻信念。“今天你该休息了”的观念适应了当时强调劳动回归的社会思潮。20世纪80年代初，麦当劳的广告主题“麦当劳和你”反映了一种从职业道德到自我定位的转变，这意味着避免为了工作而失去自我，以及对当今生活的渴望。20世纪80年代中期，普遍转向“我们”，这反映了对家庭价值观的传统关注，麦当劳的广告也相应发生了变化:其主题从个人消费者转向家庭导向。它的口号是“这是一个伟大的味道麦当劳的好时机”。有效地将食物与家庭价值观联系起来。麦当劳形象的建立及其在许多麦当劳对儿童成长的友好和关注证实了其商业战略的成功。相反，它最初的竞争对手汉堡王被认为是好斗、阳刚和不友好的。当20世纪90年代初的深度萧条产生了另一场文化变革，使得麦当劳的经营战略也相应地进行了修正。许多消费者对未来不再那么乐观，对传统的美国梦感到暗淡，对价格更加敏感——我们将在稍后的“最新现实”部分讨论这一趋势。于是，1991年，麦当劳开始实施一系列降价和大量特价销售，“物超所值”开始成为其广告主题。当经济形势走出萧条，但经济不安全感仍然存在时，麦当劳采用了一个更亲密的主题:“你今天休息了吗？”你今天休息了吗？这个标题，通过暗示休息权，反映了文化价值观的变化，更加重视快乐。文化价值观经久不衰。麦当劳总是试图及时调整自己的品牌主张，以迎合文化潮流，但麦当劳“品质、服务、卫生、清洁”的核心理念并没有改变。
在适应文化潮流的过程中，麦当劳始终坚持吸引儿童。作为时代的反映，麦当劳正试图吸引儿童上网。1996麦当劳为孩子们提供了在电脑屏幕上设计个性化报纸标题的机会，让他们发挥丰富的想象力，比如与迈克尔·乔丹战斗，打败邪恶的外星人。麦当劳知道，这种虚构和幻想的创造有助于孩子们建立一种基本的文化价值观——个人主义发展的驱动力。职业道德作为另一种文化价值随之而来。
麦当劳不仅在国内体现美国文化，还将美国文化输送到海外。金拱门已经被公认为美国服务的象征，把食物当快餐的热潮已经遍布全球。
2.渠道管理:特许经营，已经遍布全球。
作为世界上最成功的特许经营者之一，麦当劳以其特许经营模式、成功的国外高层扩张和国际化经营而自豪。在特许经营的发展过程中，它积累了许多非常宝贵的经验。
(1)经营理念清晰，管理规范。这主要是指顾客至上，永远顾客至上的重要原则，最能体现麦当劳的特色。
(2)严格的检查监督制度。麦当劳系统有三个检查系统；第一，每月定期考核；二、公司总部考察；三是抽查。这也是保证麦当劳加盟店达到部门标准，维护品牌形象的保障。
(3)完善的培训体系。这为加盟商成功经营麦当劳餐厅，塑造麦当劳品牌的统一形象提供了可靠的保障。
(4)联合广告基金制度。让加盟商联合起来，可以筹集到更丰厚的广告资金，从而加大广告投放力度。
(5)相互制约的合作关系，* * *荣誉和* * *。这种做法为加盟商施展神通创造了条件，使加盟商的营销策略层出不穷，为麦当劳品牌价值的提升做出了巨大贡献。正是通过在特许经营营销中实施上述策略，麦当劳取得了巨大的成功，创造了特许经营营销的辉煌篇章。
陷入危机
3.盲目的“本土化”经营失去市场控制能力。
2003年前后，一向只卖汉堡、炸鸡和薯条的麦当劳，开始在台湾省的350家分店“卖饭”。从未出现过米饭的麦当劳，向“本土化”方向进行了经营上的革命。麦当劳在台湾省销售大米已经不是第一次了。2002年3月，麦当劳在新加坡的早餐、7月份在香港的晚餐以及台湾省的午餐和晚餐期间出售粥，这是麦当劳的第三次波动。
这些盲目的“本地化经营”因为虚高的价格失去了许多客户。据悉，麦当劳出售的米饭提供咖喱猪排、蘑菇鸡腿、和风红烧肉、泰式辣子鸡等四种米饭套餐，价格为129元，比超市提供的快餐盒饭贵2.5倍。对于经济已经不景气的台湾省来说，这样的代价无疑让其失去了不少“地盘”。
与这种虚高价格相对的是降低价格。即便如此，也没有给企业日渐萎缩的业务带来希望。从65438到0998，麦当劳的业绩反复下滑，引起了高层的恐慌。他们急着上医院，举起全面降价的法宝，大打价格战。麦当劳的大降价让老顾客受益，却没有吸引更多的潜在顾客，甚至让普通大众把降价和劣质商品联系在一起。所以麦当劳的降价措施造成了更大的业绩下滑。
在提价和降价都无法提升经营业绩的情况下，百年老店麦当劳就像一个失去了市场把握能力的老人。
4.盲目扩大市场，失去核心品牌。
由于麦当劳对外投资迅速，顾客满意度明显下降，市场份额不增反降。在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在全球新建一家分店的最快时间是每三个小时一次。但从1987到1997，麦当劳分店数量虽然增长了50%，但总销量下降了2%，个别分店的利润也快速下降。麦当劳分店的盲目开业也引起了很多加盟商的不满，认为麦当劳在不合适的地方开了很多不合适的分店。对数量的盲目追求，让客户的满意度大打折扣。
自从1998格林伯格上台后，加盟店拥有了比以前更多的自主权，从营销到具体的菜单项目都可以自由做出一系列决定，这大大削弱了麦当劳一直引以为傲的传家宝——“麦当劳”。这样一来，麦当劳的核心竞争力和品牌就大大丧失了。
花
索瑞斯管理咨询(国际)有限公司首席顾问李海龙分析麦当劳危机对症下药，解决了以下三点:
一是快刀斩乱麻，迅速关闭亏损严重的门店，将未停业的物业转为可口可乐的其他经营业态。主力还是盈利店和大中城市。
鉴于农村人口城市化趋势日益明显，大量城市人口来自农村。麦当劳可以集中精力在大中城市之外的中小城市有选择地开设分店，形成对肯德基的包围圈，同时达到培养潜在消费群体的目的，他们会成为大中城市麦当劳的常客。
第二，在保持现有的“标准、快捷、干净、服务”核心点的前提下，积极加深对中国饮食文化的了解，找到一个突破点，比如在口味上适当的改进和提升。我们甚至可以提炼出“麦当劳对胃口”、“好味道、好胃口、快乐麦当劳”等策略来弥补不足。
第三，低价策略要维持。在中国这样的国家，人均收入还没有达到富裕的标准，便宜的价格总是显得很有竞争力。“没有打不过两分钱的忠诚”在目前是“放之四海而皆准”的。也是对手肯德基的有力武器。
正是有了李海龙的这药，足弓又焕发了金色。
前景堪忧
虽然麦当劳在全球快餐业依然有着“巨无霸”这个响亮的品牌，但不可否认的是，这个品牌的影响力已经不如从前，众多快餐业新星正在崛起，挑战麦当劳的“霸权”。随着麦当劳的衰落，竞争对手获得了难得的发展机遇和市场空间，从麦当劳攫取了巨大的市场利润，导致麦当劳在美国本土市场的份额不断下降。目前，麦当劳在美国的市场份额已经下降到43%。