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优秀的老板坐在一起，必然面临这样一个难题:去哪里找最优秀的员工？如何留住一流的团队？如何组建新的知识型公司？一个新的问题摆在所有经营者面前——到处都是求贤若渴的呐喊，到处都是人才招聘的牌匾，到处都是以“猎头”、“挖角”、“培训”为特征的“硝烟大战”。
企业从人开始，劳动力成为商品，这是企业生产过程的关键。企业止于人。从字形到汉字“企业”的含义，是管理企业、开发人力资源的最高境界。
拧到人:最好的员工在哪里？
“一个萝卜顶一个坑”的说法，“我是块砖，哪里需要我就往哪里搬”的“境界”，是一段时间以来特别提倡和宣传的概念。在这里，人被形象化，成为管理者手下的“胡萝卜”和“砖头”。即使是现在提倡的“爱岗敬业”、“努力做好本职工作”，也没有从根本上让人“活起来”。
工人们蜂拥而至，寻找每个人都想坐的座位。管理者和“英雄”一样，在这个岗位上频频“优胜劣汰”。但是，“生产力”还是起不来！
原来，我们所有人，包括管理者，都被经营到了一个“点”——从现有的劳动者层次中“拔出大的”，而忽略了如何让“矮的人”发挥优势，直至成为“巨人”。
美国一个经理发现一个新招聘的员工居然用自己的实验室和原材料做私活。他没有“送走”，而是为他的使用提供了更好的条件。后者深受感动，把自己的发明卖给了老板，这是对“特性”的巧妙利用
墨西哥船只运输的方糖因海风侵蚀而融化，损失惨重。老板让员工开始思考。一个烧锅炉的小伙子，受船窗启发，在方糖盒上扎了几个洞，解决了问题，就是动员全体人员解决“困难”。
一个日本青年生病在家，他非常厌倦看太多的电视。他灵机一动:电视台把那个破节目《玩我吧，我为什么不能玩电视了？结果他发明了电子游戏，这是一个物极必反的“卖点”。
“谁是最好的员工？哪里能找到这样的“好员工”？而领导这些“好员工”的“好领导”又在哪里？
螺丝坏了。拧螺丝的人也是“死”的。作为20世纪的劳动者，这被称为“生产力中最活跃的因素”。在泰勒制，即机械管理模式下，它被视为一台机器的备件。它的一切活动都是按照严格的规则和程序进行的，不允许有自己的目标和意志。这种情况一直持续到二战结束。
沃尔玛的创始人山姆向他的继任者和所有的管理者强调，在第一线为顾客挑东西、为顾客着想的销售人员的价值就是沃尔玛的价值。所以，他们才是最值得尊敬的人，应该得到支持和肯定。普通员工是沃尔玛最宝贵的财富。
麦肯锡的专家指出，中国的零售企业往往更重视商品而不是员工，员工是企业发展的源泉。事情就是这样。我们的经营者也重视调动员工的积极性，培训员工，强调以人为本。但他们还是把更多的精力、物力、财力放在了商品、商品结构、商品库存、商品周转上。这还是典型的“见物不见人”。
“先造人，再创造”是松下幸之助理念中的一个特殊点。他在强调一种秩序的同时，也说明了一个道理——只有尊重人，尤其是尊重普通劳动者，才能获得一流的人力资源。
从人到脑:你需要的人才在哪里？
在海尔，有一句广告语:“你能翻多少跟头，企业就给你多少舞台”。他们为普通员工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”，并以员工的名字为产品和技术命名。
是向内看，注重挖掘现有员工的主动性、积极性和创造性？还是向外看，环顾四周去筛选、识别、开发自己需要的“人才”？这是每个经营者必须面对的根本问题。
是关注人，还是关注人脑的发展？这是一件非常重要的事情。后工业社会已经到来。面对新的经济发展模式、新的社会运行模式和新的技术革命的挑战，管理必须从根本上改变其职能、性质和模式。
如今的企业竞争，已经把“人脑”是否被“激活”作为了筹码。惠普让设计师每天用三分之一的时间，用公司资源做“私活”，最后公司是最大的受益者；日本丰田公司要求其调漆研究所每年转移100种新漆种，但研究人员“被迫”最终发明了电脑调漆。
然而在这里，情况正好相反。人人戒备，实行“人盯人防守”，人人势必不越线。且不说“激活大脑”，有多少人是为了企业的发展、产品的销售、客户的满意而“思考”的？你可以想象。
创新是知识和技能相互作用的结果，是人力资源优化组合的有力证明。创新者不局限于“点”，想拓展到“面”去“整合资源”，创新的成功率就会高。
在知识经济时代，人力资源管理及其创新有了更深层次的含义——管理不仅仅是计划、指挥和监督，而主要是协调人与人、人与物、机构与机构之间的关系，发现和重组各种资源，激发各方积极性和主观能动性，齐心协力全面实现总体目标。
有员工，有员工头脑，还是有全方位创新的员工头脑？这些问题的答案其实一点都不复杂，但在繁杂的招聘程序、复杂的用人机制和苛刻的“堵卡”环节中，最重要的一点却被可怕地忽略了。
从人脑到群脑:如何拥有最好的团队
美国电话电报公司是一家著名的跨国公司，其成功的主要原因在于人才。公司拥有世界一流的贝尔实验室，拥有5万名科学家，其中博士超过4000名，1获得诺贝尔奖。这些优秀的人才为公司创造了一个又一个优秀的产品，如商用通信卫星、光纤通信卫星、光纤传输系统、商用移动通信系统等。如此强大的人才力量，使得公司在市场上长期占据有利地位，产品不断创新，将竞争对手远远甩在身后。
法国人杜撰了“团队精神”这个词，但真正落实的是日本人。日本员工的团队精神，使日本在二战后短短几十年内成为一流的经济强国，这种团队精神源于日本传统的家族制度观念。
日本的家庭成员不一定有血缘关系；任何进入一个“家”并与之一起生活的人，都被视为这个“家”的完整成员。
著名金融专家邱永汉曾指出，日本企业的所有经营者都传统而自然地将员工视为企业的“家人”，员工对企业有完全的认同感。正因为如此，“日企”成了一个大家庭，成员之间的关系像血缘亲人一样亲密无间。
以本田为例:其90%左右的员工不分工作岗位，都生活在同一个客厅里，过着同样的生活方式。很多员工不仅是同事，还是近邻，从而不自觉地产生了一种联系感和亲切感。这样既减少了劳资双方不必要的摩擦，也增强了劳资双方的团结精神。有人曾这样形容日本人的团队精神:“同事之间的和谐友谊是无法形容的。每个人都把公司看得比家庭更重要，同事之间互帮互助，相亲相爱，几乎至死不渝。”
如何获得最好的团队？一条红线——“基于沟通和鼓励的群体头脑风暴”。
现在的激励机制，包括工资改革、奖金制度、股份公司、配股、福利待遇、晋升晋升，都不是一句口号和提法，也不是一个似是而非的概念，而是业绩好的公司里的一套系统的管理制度。这个体系的两极，一个是员工绩效考核体系，一个是包括物质和精神在内的激励机制。
在摩托罗拉，实行内部高管轮岗制度，员工可以通过人事部门的内部招聘信息，根据自己的兴趣爱好和个人发展目标进行跳槽，从而得到各种锻炼；在索尼，沟通和激励已经成为一种独特的企业文化。盛田昭夫对企业管理有过这样的定义:衡量一个管理者的工作成绩，取决于他(她)能在多大程度上组织一大批人，是否能有效地使每个人都取得最好的成绩，并使他们整合和协调他们的工作。索尼强调* * *责任和协调的精神，激励每一个员工发挥他的作用和他们参与管理的热情。目前，索尼公司的每位员工平均每年都会提出8条建议，其中大部分都与让自己的工作更加省力或可靠，或者让流程更加高效有关。这些建议是中肯和有用的，因为没有人比做一项工作的人更清楚地说明这项工作。
这让我想起了一个词，叫“核反应堆”。核聚变可以通过分裂原子产生，其威力无与伦比，靠的是原子本身的“反作用力”。