解读丹尼森七个维度的短文

商界有句话叫“一流企业卖文化，二流企业卖品牌，三流企业卖产品”。企业文化是指企业成员形成或接受的价值体系，包括信念、价值观和行为准则。企业文化可以促进企业提高经营业绩，增强凝聚力，提高管理水平，增强核心竞争力，促进企业可持续发展。

商界有句话叫“一流企业卖文化，二流企业卖品牌，三流企业卖产品”。企业文化是指企业成员形成或接受的价值体系，包括信念、价值观和行为准则。企业文化可以促进企业提高经营业绩，增强凝聚力，提高管理水平，增强核心竞争力，促进企业可持续发展。

丹尼森的组织文化模式是由洛桑国际管理学院教授丹尼尔·丹尼森创立的。丹尼森认为理想的企业文化具有四个特征:外部适应性、内部整合性、灵活性和稳定性。这四个特征中的每一个都有三个维度。参与涉及员工工作能力、主人翁意识和责任感的培养，其三个维度是授权、团队导向和能力发展。

一致性是用来衡量一个公司是否有强大的、有凝聚力的内部文化，它的三个维度是核心价值观、合作、协调和融合。适应性主要是指公司对外部环境(包括客户和市场)的各种信号做出快速反应的能力，其三个维度是创新、客户至上和组织学习。使命是用来判断公司是否注重眼前利益或制定系统的战略行动计划。它的三个维度是愿景、战略导向、意图和目标。

左边的两个文化特征，讲究变化和灵活。右边的两个文化特征反映了公司保持可预测性和稳定性的能力。高层的两个文化特征与公司对外部环境的适应能力有关。下部的两个文化特征，强调的是公司内部制度、组织架构、流程的整合。其中，强调柔性适应性和注重内部整合的一致性之间存在矛盾。自上而下的愿景(使命)和自下而上的参与之间存在矛盾。

运用前面介绍的丹尼森的组织文化模型，分析了微软和联想的企业文化。选择微软和联想作为样本企业，是因为它们有很多相似之处:都是由计算机技术人员创办，目前核心业务都集中在个人电脑上，都属于IT行业，都属于典型的知识型企业，员工素质(教育水平)高，都属于世界500强企业，都是不到50年的年轻企业，等等。也许最大的区别是，微软是美国人的骄傲，而联想是中国的骄傲。因此，本文作者认为，要研究中美两国IT企业的典型文化特征，选择微软和联想作为样本是非常有代表性的。

在分析之前，先简单介绍一下微软。这家公司归保罗所有？6?1艾伦和比尔？6?1盖茨成立于1975。产品是微软BASIC，员工3人，当年收入16000美元。BASIC于1977引入日本。1982，欧洲分部在英国成立。1986年，微软在纳斯达克上市。1986上市后，营业利润率保持在30%以上。到1995年，年收入已达59亿美元，产品约200个，员工约17800人。微软控制着85%的操作系统，这是个人电脑软件市场最重要的部分。从上面的介绍可以看出，短短35年，微软发生了翻天覆地的变化，从一个小企业变成了世界500强公司。其快速发展有着复杂的原因。以下仅从其企业文化层面进行分析。

为了便于理解，笔者根据丹尼森组织文化模型的维度对微软的文化特征和典型案例进行了梳理和总结，如图1:丹尼森组织文化模型的维度微软的企业文化特征，微软企业文化特征的典型案例，参与式授权，崇尚自由，尊重工作个性；员工有权对自己的工作做出任何决定。工作时间不限；独立选择和布置办公室；穿着随意。

团队精神(正直、诚实；对客户、合作伙伴和技术充满热情；尊重他人，真诚相待；勇敢面对挑战，征服挑战；自我批评，持续改进，追求卓越；忠于职守)。没有永久的领导和员工；微软人的团队意识很强:成败在团队；大家互教互学；互相奉献，互相支持；遇到困难时互相鼓励，及时沟通；依靠群体智慧；承认并感谢队友的工作和帮助；愿意做配角。

能力发展鼓励个人表现良好；激发个人潜能，实现企业潜能。导师制(至少两个，你看着办)；每年为每位员工量身定制的培训计划；人事制度有多种弹性培训，员工可自行选择，无需审批；为了让员工与企业一起成长，微软有一套独特的员工培训体系。他们通过“职业模式+能力/技能差距+业务需求”的模式来决定培训的内容、时间和对象。企业会持续调查员工的学习需求，了解他们对职业发展和职业规划的需求。一致性、核心价值观、激情；技术第一；努力工作；创新。所有的员工都有相同的性格特征:敏锐、聪明、热情、积极进取；比尔？6?盖茨认为，成功人士最重要的品质是他对工作的热情。

配合开放的沟通渠道电子邮件系统；非等级安排；总经理论坛，肯定个人尊严对话；“畅所欲言”和“我建议”。协调和整合发布信息。不管你是哪个部门，哪个项目组，不管你是上级还是下级，都要尽可能的公布自己目前的工作情况，项目思路，计划实施，遇到的问题等信息。适应、创造、变革、自我批判、持续改进、追求卓越；创新思维:错误是好的；总是在战场上。不断改进新产品，定期淘汰老产品的机制；微软向每一位员工灌输正确对待失败、尊重失败的理念，甚至提出“不失败就是不努力”；微软距离破产只有18个月，永远只有18个月。

客户至上，对客户、合作伙伴、技术充满热情；注意客户的反馈。顾客满意度指数已经被加入到对公司600名高级管理人员的评估中。

组织学习是自我批评、信息反馈和资源共享。倡导员工终身学习的理念；学习理念是:70%的学习是通过工作获得的，20%是通过管理者和同事获得的，10%是通过专业培训获得的。高层次的“假期会议”:确定一个主题，尽可能多地讨论。遵循“明确要学习的知识和技能，实施学习计划，构思实现下一个目标所需的新知识和技能”的模式，以此类推，逐步实现学习目标。

Mission vision通过优秀的软件赋能人们——他们可以在任何时间、任何地点、通过任何设备进行交流和创作。比尔·盖茨:每天早上醒来，想到自己的工作和技术将会给人类生活带来的巨大影响和改变，我都会异常兴奋和激动。公司通过讲故事向员工传达公司的愿景。

制定长期战略目标的战略方向和意图；对产品和技术的热情。生产具有广泛用户和市场前景的软件产品；数字化管理；让公司变小；效率优先，注重结果；企业家精神；招聘业内最优秀的人才。

目标是在“网络化”和“数字化”时代，保持“个人电脑时代”的第一位置；开发一台可以“看、听、学”的电脑。记住对手是谁，一旦掌握了市场，你就会把自己当成对手——每年推出新版本，争夺市场的绝对控制权；每个员工都知道，主要目标是赢得100%的市场份额；不断投资于新产品和新技术的研发。表1丹尼森文化模型分析微软文化来源:本文作者整理了微软官网及其历年的文化报告。从上表1的分析中，我们可以得到微软企业文化的以下特征:

一是强调企业的社会责任，使命充分体现了企业的社会责任和管理意识:只有为社会创造价值的企业，才能最终得到社会的认可，从而实现持久、长远的发展。

第二，要突出“人”的重要性，始终强调围绕“人”设计的企业文化和战略理念:无论是企业愿景，客户至上的理念，还是企业构建的授权、团队、能力发展、学习型组织，愿景是为人类创造便利和价值，客户至上是围绕实现客户价值进行设计，内部文化建设是为成员创造提升自我、实现自我价值的机会。围绕人类、客户、员工，从宏观到微观，充分体现了对人的尊重和满足。

第三，着眼未来，强调发展和创新，敢为天下先，争做第一，始终处于变革和创新之中，不断批判和否定自己，不断创造，实现产品和技术的进步，员工的发展，最终实现企业的快速发展。

第四，构建多维度、多层次的企业文化平衡发展体系:企业战略和目标对愿景支持之间的平衡；创新和失败之间的平衡；尊重个性自由发展和团队协调发展之间的平衡；团队协调发展与企业整体发展之间的平衡等等。

第五，其核心价值体系非常强调激情、创新、技术和学习:IT企业从来都是用技术建立和发展的，只有在学习中不断创造，才能不断升级和替代技术，只有点燃生命的激情，才能实现最大的创造力。

第六，在整个企业文化的建设中，要注重文化的传播和传承:微软企业文化有很深的比尔·盖茨的烙印，并在此基础上不断修正和完善，通过讲故事、讨论、培训、学习以及企业的激励机制不断传播给员工，使整个企业文化的价值体系深入人心。

上面已经分析了微软的企业文化，同样也分析了联想的企业文化。

首先介绍一下联想。公司成立于1984，投资20万人民币，11中科院计算所科技人员。已发展成为信息产业多元化发展的大型企业集团，并于2005年完成对IBM个人电脑部门的收购。目前，总部位于纽约的Purchase在全球拥有超过65，438+09，000名员工，并在中国北京和美国北卡罗来纳州罗利设立了两个主要运营中心。

其次，用丹尼森组织文化模型的维度概括了联想企业的文化特征和典型案例。详见表2:丹尼森组织文化模型维度中联想企业文化特征的典型案例。参与式授权(帮马再送一程)不会授权，也不会授权；不会提拔人，不会被提拔；在赛马中鉴别一匹好马。

团队导向鼓励家庭、合作和团队精神。铸造“斯巴达克方阵”——全体员工目标一致，步调协调，严禁执行公司经营战略，扎扎实实共同努力。

能力发展将员工的个人追求融入企业的长远发展。持续的在职培训，每年在培训上的花费超过15万元；没有天花板的舞台:发展空间很大；每个人都是一个引擎——最大限度地激发个人潜能，以高度的自觉性探索规律，实现未来目标需要创造性的工作。一致性核心价值观成就客户、准确求实、诚信负责、创业创新。经营企业就是经营一个人；会让所有员工与企业共同发展，让员工因为贡献而得到社会尊重。

平等、信任、欣赏、亲情的合作，需要大家多谈相互支持；倡导“互客”理念，要求员工“对内合作，对外谦让”；发帖时能否说清楚，让对方明白发帖意图，容易接受；对于部门之间的合作，他们是积极的、正面的，而不是推诿和懈怠；电子邮件处理效率是及时的。协调与整合合作* * *享受矩阵式管理模式的实施，需要部门与资源之间的相互配合* * *。

适应性创造变化，立志远大，逐渐在技术和组织上创新。永不满足，勇于奋斗，不断超越自己；要求员工做好本职工作，主动承担责任，灵活应对变化和挑战，坚持学习和开拓，在可承受的风险范围内大胆尝试新方法和新事物，不断改进工作。

客户第一，顾客至上，诚信为客户体验，互动参与，协调发展；个人家用电脑市场。

组织学习和创新学习“缝鞋垫”和“做西服”—

首先要扎扎实实的把鞋垫缝好，才能做出像样的西装；对新员工进行“入模”培训；持续的在职培训；在员工中建立互动的学习氛围。

使命愿景为组织和个人提供信息技术、工具和服务，让人们的工作和生活更简单、更高效、更丰富；帮助员工实现工作和生活的价值和质量；为投资者创造持久的最大回报。

研发投入逐年增加；R&D人员在公司人员中的比例逐渐增加；产品中自主创新技术含量不断提高；公司的R&D领域不断拓宽和深化，特别是从产品技术和应用技术向核心技术领域延伸；技术不仅会增加公司产品的价值，使其更具特色，还会成为公司利润的直接来源。

目标是确保进入参与业务领域的前三大市场；10年内成为全球领先的高科技公司。收购IBM。高技术协会的战略定位和意图；服务协会；国际协会。

10年后，公司20%以上的收入来自国际市场；公司有国际化发展的视野，有相应的人才和文化；公司的管理水平已经达到国际一流。表2丹尼森文化模型分析联想文化来源:本文作者根据百度文库《联想文化报告2010》及历年关于其文化的报告进行整理。

从上表2中的分析，我们可以得出联想企业文化的以下特点:第一，我们强调对员工和投资者的社会责任和担当，其使命是构建三位一体，为组织和个人提供便利，为员工提供实现价值和提高生活质量的机会，为投资者实现利益。

第二，以人为本的理念强调企业对员工和客户的价值。

第三，强调团队、合作、协同发展，个人和企业需要协同发展，部门和整体需要协同发展，强调规范管理。

第四，强调学习、创新、变革、发展，踏踏实实做人做事，在此基础上不断学习、超越、创新。第五，家族式管理，典型的“家”文化，企业对员工的家长式责任，考虑员工的发展，为员工营造温馨的组织氛围。

从丹尼森组织文化模型的维度对微软和联想的企业文化进行分析，可以得出这样一个结论:作为世界500强的IT企业，两者都能够快速成长壮大，企业文化建设中存在很多同质化因素。

一、关注“人”，以人为本的文化中心，实现客户价值、员工价值、投资人价值。

第二，注重创新发展，尤其是技术和产品的创新升级。

第三，胸怀大志，有全球视野，争当先锋。

第四，有强烈的社会责任感，不断为社会创造价值。

虽然在全球化的浪潮中，企业相互学习，企业文化有趋同的趋势，但是微软和联想的文化因为植根于不同的民族文化，仍然具有很大的异质性。

一、从人性化管理的角度:微软强调释放个性，给予更多自由，更灵活地管理员工；在尊重员工的基础上，联想更强调规范化管理。这恰恰反映了中美文化的差异。美国文化更注重个人，有英雄情结。在中国文化中，对集体(组织)的崇拜强调一致性和标准化(没有规则，就没有方圆)。

第二，从愿景或使命的表达来看，微软的愿景表达简单而专注，突出社会责任；联想的愿景构建了三个维度，兼顾社会责任、员工价值和投资者利益，是全面而复杂的。

第三，从战略和目标来看，微软明确提出要做行业第一，联想提出行业前三，世界领先。

这也可以从中美文化差异中找到答案。美国人自信直爽，微软的成功之路鼓励他们第一次宣誓。而中国人总是喜欢“韬光养晦”，不喜欢太早。第四，从鼓励创新的具体措施上，微软明确提出了对失败的认可和包容，甚至鼓励大胆的尝试和有意义的失败；联想强调不断的积累和学习，这是一种保守的创新，也是一种渐进的创新。

企业文化受民族文化、时代元素、企业使命等影响。，所以在竞争中很难在短时间内被复制和模仿，这是构建企业核心竞争力的一大要素。正因为如此，在建设和学习企业文化时，不能盲目照搬，而要有选择地借鉴。尽管如此，从上述对微软和联想的同质化和异质性的分析中，我们仍然可以得出以下启示:

第一，简单性原则易于传播和实践。在构建企业文化时，企业的使命、愿景或核心价值观可以用简单明了的一句话表达出来，能给人深刻的记忆。

二、竞争原则，在全球化快速发展的时代，必须要有强烈的竞争意识，即使已经成为行业的领导者，也要不断地与自己竞争，超越自己。

三、创新原则只有不断创新，企业才能实现持久发展，创新是企业的灵魂。

四、第一原则，任何行业，只有做第一，才能不被兼并，有好的融资市场，占据主导市场，长久生存。

五、以人为本原则，“人”是企业发展的动力和源泉，实现员工和客户的价值是企业的义务。企业只有履行了这一义务，才能真正成为一流企业，基业长青。