国内外酒店业人力资源管理研究现状及发展趋势

现代酒店业进入中国已有30多年的历史。经过30多年的发展，中国酒店业已经成为一个充满活力的行业，是中国经济的重要力量。与酒店业发展相对应的酒店管理也日趋成熟，产生了一套适合国情的管理理论和管理模式，而人力资源管理作为酒店管理的重要组成部分也取得了长足的进步。然而，在中国酒店的发展过程中，受东方文化特征和大经济环境的影响，加上酒店行业的固有特点，酒店管理，尤其是人力资源管理呈现出中国特色，同时也产生了一些问题和弊端。经过对酒店业现状的一系列多层次的了解，笔者形成了对酒店业人力资源管理的一些看法和见解。随着当今中国酒店业的发展，人力资源现状中的一些因素已经从本质上开始制约酒店行业的可持续发展。酒店管理者在人的问题上遇到了很多新的问题和考验。本文试图通过对这些问题的调查和分析，对人力资源管理在酒店管理中的应用做一个简单的阐述，并从人力资源管理中的激励机制和薪酬制度两个方面找出解决办法，以期找到缓解酒店人力资源现状的方法和途径，帮助酒店走上可持续发展的道路。关键词:人力资源管理、酒店业激励机制和薪酬体系3论人力资源管理在酒店管理中的应用1。前言1978改革开放后，中国酒店业迎来了发展的第一个春天。一批合资经典酒店如雨后春笋般涌现，如广州白天鹅(1978)、中国大饭店(1978)、北京建国饭店(19 79)。酒店业是中国改革开放的先行者。中国第一批现代化酒店是中外合资的杰作，其目的是接待外事。中外合资企业不仅引进资本，还引进现代酒店管理理念，给现代酒店带来启蒙教育。中国酒店业在学习和自我探索的过程中，诞生了星级酒店的标准。随着一大批星级酒店的成长，集团化和连锁化已经成为中国酒店业的新趋势。在这一趋势的发展中，“人”作为决定性因素之一，已经显示出其独特而重要的地位，人力资源管理也因此成为酒店所有者和管理者的重要课题。酒店业是劳动密集型行业，服务质量是管理水平的标志，对员工的管理是服务质量的保证。现代酒店业既有吸引员工的环境和工作特点，也有一些不利因素，如工作时间长且缺乏规律性，社会地位低而工作要求高，主客收入悬殊等。员工的素质、情绪、职业道德、工作热情成为影响酒店成败的重要因素。现代酒店业人力资源管理应不断更新管理理念，建立完善的酒店人力资源管理体系，加强培训，提高员工素质，做好人力资源的开发利用，实现酒店的目标管理，取得最大的经济效益。二、酒店业人力资源现状调查与分析(一)我国酒店业的“用工荒”。在调查了几家酒店，和他们的人力资源经理聊过之后，我从他们那里听到最多的话就是“人不好招！”。据了解，我国一二线城市星级酒店的用工缺口约为15%-20%，而这些缺口主要体现在一线客户部，这是一个触目惊心的数字。以一家300人的酒店为例，员工人数大概在45-60人。在拉动内需的经济环境下，本应是“假日经济”最大受益者的酒店业遇到了一大尴尬:酒店如云，员工如水，意味着酒店日常经营中无法提供正常的服务工作，优质的服务无从谈起。久而久之，必然会影响酒楼的顾客数量，进而影响酒店收入。当酒店业在中国兴起的时候，在酒店工作是非常流行的，因为这意味着良好的工作环境，轻松的工作和可观的工资。社会经济发展到今天，这些优势不复存在:好的环境是给客人的；随着顾客就是上帝这一观念的普及，为人服务的工作再也不能放松了。至于工资，在CPI飙升的前提下，酒店员工的工资只能说是负增长。这些都构成了当前酒店行业用工荒的直接因素，形成了一个看似矛盾的现象:经济发展越迅速，为经济发展做出重要贡献的酒店行业越难招到员工，这是酒店人力资源管理者的一种悲哀，也是很多管理者的困惑。(B)酒店员工流动性很大。这句话是当前酒店行业员工流动性的真实写照。笔者在一家四星级酒店了解到，2012年2月，酒店有32名员工，40名员工离职，比例为4: 5。许多职位被连根拔起，全部由新员工取代。笔者对很多酒店进行了摸底调查，发现这些酒店的员工流失率在29.1%左右，相对于5%-10%的合理流失率，这是一个极其危险的数字。高离职率已经危及酒店的生存。员工在离开酒店之前没有长期工作的意愿，必然会影响酒店的日常和计划工作。大量员工辞职对现有员工的积极性也是一个很大的打击，造成了一个又一个辞职的恶性循环。大量员工离职也会造成酒店培训无法进行，培训和招聘费用大幅增加，酒店形象受损，造成不可挽回的损失。(3)酒店员工整体素质不高。酒店员工整体素质低的很大一部分原因是前两者造成的一个不好的结果。招聘员工难，让酒店不得不降低用人标准。所以员工都是泥沙俱下，素质、技能、意识都成了空谈。有人在帖子里是最后的消息。但是高离职率导致员工培训失败，酒店培养不出自己需要的优秀员工。另一个重要原因是我国高校培养旅游酒店人才起步较晚，招生吸引力远远落后于其他专业，这是旅游酒店人才储备的先天不足。即使选择旅游酒店专业，毕业后也很少有人选择从事旅游酒店，而现在的80后、90后对旅游酒店行业兴趣缺缺。这些因素导致旅游饭店缺乏高素质的人才。(四)酒店人力资源管理的两个误区以上三个方面可以称之为由于社会经济原因造成的酒店人力资源现状的不利因素，而实际上对酒店人力资源管理本身存在两个误区。第一，人力资源管理的对象仅指酒店员工的管理，而非所有酒店人员。现在，人们经常谈论酒店业人力资源的退化。其实指的不仅仅是员工，还有很多酒店管理者的堕落、懒惰、缺乏职业素养、不专业。我们管理者是不是应该问问自己:我们给员工列了一个什么样的清单？因此，所有的酒店管理者首先应该增强他们的责任感，他们的专业素质和管理理念。其次，很多管理者认为人力资源管理是人力资源部门的事，与其他部门的管理者无关。其实如果把酒店的人力资源比作一部剧的话，这部剧的主角就是酒店各部门的各级管理者，因为酒店各部门的各级管理者每天都要管理自己部门和岗位上的员工，酒店人力资源部只是扮演一个总监的角色。因此，酒店人力资源管理的主体首先应该是酒店的所有管理者，酒店人力资源管理应该是酒店所有管理者的共同责任，即酒店所有管理者对提高酒店人力资源质量、善待员工、留住员工负有重要责任。当代管理大师彼得·德鲁克曾说过“‘管理’只有一个恰当的定义，那就是让‘人力资源’充分发挥其生产力”。在酒店管理中，我们也可以把大师的这句话理解为:某种程度上，酒楼管理=人力资源管理。三、人力资源管理在酒店管理中的应用(一)让期望成为酒店的“梧桐树”北美著名心理学家、行为科学家维克多·弗鲁姆(Victor frum)在他的著作《工作与动机》中提出了期望理论:动机取决于行动结果的价值评价(即“效能”)与其相应期望值的乘积。这里我们要关注的是期望。预期是一种主观心理活动，直接影响着人们的行为选择。对于员工来说，选择酒店首先要看酒楼是否能达到他的预期和愿景，即酒店必须种下一棵“梧桐树”，才能引来“金凤凰”。酒店只有为员工提供良好的发展平台，为员工的长期职业规划提供理想的空间，才能吸引员工。当然，每个人对结果的期望是不同的，酒店人力资源管理的一个重要任务就是发掘和引导员工的不同偏好，从而得到满足这些偏好的最佳方式。(2)建立健全激励机制人力资源在现代企业管理中发挥着重要作用，而激励是人力资源管理的核心内容。因此，建立健全的激励机制将有助于现代企业的有效管理。激励的核心是行为准则和分配制度。根据组织行为学的理论，行为准则是将员工的能力、情绪、气质等人格特质与组织目标联系起来。分配制度是将员工的需求动机与组织目标挂钩，将个人努力与个人薪酬挂钩，体现个人劳动价值。在本章中，我们来谈谈行为准则在酒店激励机制中的应用。1.酒店管理者应鼓励员工积极参与酒店管理活动，设立总经理邮箱，让员工为酒店管理建言献策，在员工建议中积极采用实用条款并落实到日常酒店管理中，酒店人力资源部应定期召开员工会议，说明这些员工建议的落实情况。这个机制让员工为了成就感，为了完成一个使命，为了荣誉，为了一个理想，为了想法，为了一些精神上的东西，发自内心的去做一些事情。让员工感受到自己被重视，这样他们才会关心酒店，觉得自己是酒店的重要组成部分，努力为酒店的发展做出自己的贡献。酒店的另一个好处是可以每月为酒店员工举办生日聚会，让员工体验到酒店真正的关怀，从而产生主人翁精神。在这方面，香格里拉酒店为行业做了很好的示范:在香格里拉，我们始终为新员工提供为期四天的带薪关怀课程，每个普通员工都会有两年左右的晋升计划，高于员工月薪4.5倍的年终奖金，每个员工每年享受2万元的医疗费用，女员工每年有8000元的产假津贴，每年200万元的员工活动预算等等...一系列的关爱措施几乎涵盖了一个员工生活中需要的所有享受，也最大程度的体现了员工的主人翁地位。这个机制就是引导酒店员工从情感和能力上产生对酒店发展的动力，认识到酒店的发展与自身息息相关，我们可以称之为激励机制中的拉力。2.引入竞争机制管理学中有一个著名的“鲶鱼效应”，就是压力能产生效率。在酒店的工作环境中，人容易产生惰性。酒店工作不再有新鲜感和吸引力，工作热情低。久而久之，工作效率得不到保证，高标准的服务质量成为空谈，员工也会感到厌烦，产生另谋高就的想法和行动。酒店管理者应该在日常管理中引入竞争机制，让员工每天重复枯燥简单的工作变成同事之间的比较，管理者会把这些工作作为员工升职加薪的依据来考虑、分析和评估。这样一份简单而枯燥的工作，会因为竞争而变得有趣而充满活力。万豪酒店集团在这方面做了一个模板:万豪对管理者实行内部选拔制度，万豪酒店的管理者会每天记录员工的表现。每日下班会、每周例会和每月部门会议将分别由领班、主管和经理进行分析和评估，并记录作为日后内部选拔的依据。因此，万豪员工是最有动力和活力的团队。3.引入学习机制，酒店要巧妙地利用员工在成长过程中形成的心理、道德和社会规范，对激励产生积极影响。换句话说，就是给员工在酒店工作期间提供学习的机会，把酒店的宗旨和理念灌输给员工，也就是在员工的意识中扎根，从而对酒店产生认同感和向心力。洲际酒店集团认为，员工对工作的兴趣需要激发和培养。强调团队合作精神的洲际，总是采取一些有趣的形式，让员工热爱自己的工作，自觉了解行业知识和信息，拓展自我发展潜力，为员工个人发展提供人生规划建议。他们的培训经理每周都会给员工制定一份学习计划，内容涵盖集团理念、行业知识、专业技能甚至社会经济知识。所以洲际学习氛围最浓。他们不仅给员工提供了一份工作，还提供了一个学习的机会。洲际的制胜之道是强调员工自身学习和酒店发展的结合。所以，洲际会成为在中国发展最快的国际酒店管理集团，其中一个重要原因就是它抢占了人力资源。(3)人力资源管理应该是所有管理者的责任。事实上，在上述两个方面的发展中，所有的部门经理都已经能够参与人力资源管理。这里需要重申的是，所有的管理者在对员工的管理上，都不应该放松对自身的管理，而应该加强自身素质的学习和提高。只有这样，他们才能成为合格的管理者，并以榜样的力量鼓励员工积极工作。(四)建立合理的薪酬体系是衡量员工价值的最直接的方法。换句话说，薪酬分配是价值管理过程的结束，也是价值管理过程的新开始。当第一次价值创造过程完成后，如果薪酬分配不合理，会极大地影响第二次价值创造。酒店要发展，必须解决薪酬分配的三大矛盾。1.薪资差距大，基层满意度低。相关调查报告显示，满意度排名前三位的分别是餐饮部总经理、总监、经理，满意度分别为24.17%、17.79%、16.09%。可见，职位越高，对应的薪资越高，酒店人的满意度也越高。工头和基层工人主要对薪酬不满，不满意度分别为565，438+0.3%和54.2%。对于基础员工来说，一般工作时间比较短，所以工资比较低。同时，与酒店高管相比，薪酬差距悬殊也增加了基础员工的不公平，影响了他们的满意度。2.行业加薪幅度有限。酒店是劳动密集型行业，就业门槛低。酒店营业利润的很大一部分其实来自于员工劳动的剩余价值。与其他行业相比，酒店行业近30年的薪酬涨幅被酒店投资者有意识地限制在较低水平，涨幅有限。随着许多80后、90后的工作，这种有限的增长已经不能吸引他们选择在酒店行业工作。3.工资和工作时间的矛盾。酒店从事服务工作，对工作时间的要求比较不规律。8小时工作制只是针对酒店员工的制度，并不是实际工作情况。而大部分酒店的薪酬制度都是基于8小时工作制，导致员工的劳动报酬与收入不成比例，严重挫伤了员工的工作积极性。为了解决这三个矛盾，酒店应该制定合理的薪酬体系。酒店人力资源经理可以在计算酒店固定工资率和加班工资率因素的基础上，获得合理的总工资，然后建立一个按年资付酬制度、按劳付酬制度和按生产质量或数量衡量收入制度相结合的工资制度。同时，酒店必须在调查每项工作所需的技术水平、付出的努力和承担的责任的基础上，确定员工工作的薪酬水平。简而言之，就是要努力做到:聚才聚财，获取财富；只有用财富聚集人才，才能享受财富。只有这样，酒店的可持续发展才能得到保障和促进。结论在我国酒店业发展过程中，人力资源管理已经成为酒店管理中最重要的部分，人力资源的合理开发和利用直接关系到酒店企业的成败和发展。酒店业也到了“人”的紧要关头。酒店要充分考虑员工需求的多样性、多变性和复杂性，综合运用多种激励手段和技巧，创建合理的、有竞争力的薪酬体系，建立完善的人力资源管理体系，使酒店的人力资源工作更具针对性和有效性，充分调动员工的积极性和创造性，增强酒店的竞争优势，使其发展壮大。9参考文献:1吴存峰，库克曲线与中国人力资源管理[J]。人力资源，2008，(9) 2，曹，张，薪酬管理理论与实践。湖南师范大学出版社，张志军，2007年7月3日，人力资源与管理公司的可持续发展。中国旅游餐饮协会，2009 . 7 . 4 2011-2012中国酒店业薪酬报告。最佳东方先知网，2012.3 10