7s的理论意义

在企业管理理论中，组织文化学派曾提出“7S”管理模型，表明企业成败的关键因素有七项:战略、结构、系统、员工、管理风格、技能和共享价值，其中前两项是。

7S模型

上世纪七八十年代，美国人饱受经济萧条和失业之苦。与此同时，他们受够了关于日本企业成功管理艺术的各种说法，也在努力寻找适合自己企业发展振兴的法宝。这两位来自斯坦福大学的管理学硕士，长期服务于美国著名的麦肯锡管理咨询公司的学者，走访了美国62家优秀的大公司，根据盈利能力和增长率评选出43家优秀的典范公司，包括IBM、德国仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等行业。他们对这些公司进行了深入调查，并与商学院的教授进行了讨论。以麦肯锡公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7-S模型)为研究框架，总结出这些成功企业的一些共同特征，并写成《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使许多美国企业重拾失去的信心。

7s模型指出，企业在发展过程中要综合考虑各个方面，比如杀手级的结构、制度、风格、员工、技能、战略以及* * *相同的价值观。也就是说，企业只有清晰的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业在战略实施的过程中也可能会出现失误。所以，战略只是要素之一。如图所示。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，而风格、人、技能和价值观具有相同的含义，被认为是企业成功的“软件”。麦肯锡的7-S模型提醒全世界的管理者，软件和硬件同等重要。两位学者指出，公司长期忽视的人性，如非理性、固执、直觉和喜欢非正式组织，其实是可以管理的，这与公司的成败密切相关，不可忽视。

一、硬件要素分析

战略:战略是根据内外部环境和可利用的资源，对企业发展目标、实现目标的途径和手段的总体规划。它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，是制定企业计划和方案的依据。企业战略管理理论是20世纪五六十年代发达国家的企业管理者在社会、经济、技术、产品和市场竞争的背景下提出的。在1947，只有20%的美国企业制定发展战略，而在1970，已经达到100%。《日本经济新闻》在1967进行了一项特别调查，给出问答的63家日本大企业中，99%都有战略计划。美国的一项调查显示，90%以上的企业家认为企业的成功是一个重要因素，企业的运营已经进入“战略制胜”时代。

结构:战略需要一个健全的组织结构来保证其实施。组织结构是企业组织意义和机制的基础，是企业组织的形式。即企业目标、协调、人员、岗位、相互关系、信息等组织要素的有效安排和组合。就是把企业的目标任务分解到岗位，再把岗位整合到部门。许多部门形成一个有机的整体，即纵向的权利体系和横向的分工协作体系。组织结构服务于战略的实施。不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。比如50年代末，通用电子公司实行简单的事业部制，但当时企业已经开始搞规模化经营的战略。60年代，公司销售额大幅增长，但行政管理跟不上，导致多种问题失控，影响利润增长。20世纪70年代初，该企业重新设计了其组织结构，采用了战略业务单元结构，解决了行政管理滞后的问题。利润也相应提高了。由此可见，企业的组织结构必须满足实施企业战略的需要，这是企业战略实施的组织保证。此外，两位学者在研究中发现，最成功的美国企业的组织特征简单明了。这些企业的中高层管理人员特别少，管理人员不到100人的公司往往能看到数百亿美元的业务。

制度:一个企业的发展和战略实施需要一个完善的制度作为保障，但其实每个制度都是企业精神和战略思想的具体体现。因此，在战略实施过程中，要制定与战略思想相一致的制度，防止制度不协调、不配合，甚至避免出现偏离战略的制度，如3M公司的创新制度。在3M，一个人只要参与新产品创新的开发，他在公司的地位和薪酬自然会随着产品的成就而变化。哪怕他一开始只是一个生产线的工程师，如果产品进入市场，他也可以晋升为产品工程师。如果产品年销售额达到500美元，他就可以成为产品线经理。这一制度极大地激发了员工的创新热情，促进了企业的发展。

第二，软件元素的分析风格

两位学者发现，优秀的企业都表现出宽严相济、集权与分权相结合的管理风格。他们一方面让生产部门和产品开发部门极度独立，另一方面又固执地遵守几个长久以来的价值观。

* * *相同的值。因为战略是企业发展的指导思想，只有企业全体员工都理解这一思想，并用它来指导实际行动，战略才能成功实施。所以，战略研究不能只停留在高层管理者和战略研究者迷茫的层面，而应该是所有执行战略的人都能理解企业的整个战略意图。企业成员共享的传真理念具有导向、约束、凝聚、激励和辐射作用，能够激发全体员工的积极性，为统一企业的战略目标而努力。这就要求企业通过各种方式宣传准备好的战略，使企业全体成员都能理解、掌握并运用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一条重要经验，就是注重与领导层沟通，落实总体思路，让领导层做出来。

人员:战略的实施仍然需要充足的人力准备。有时候战略实施的成败真的取决于是否有合适的人员来实施。实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则是尊重个人，并花大量的时间来贯彻这个原则。因为，他们坚信员工是效率的源泉。因此，企业在做好组织设计的同时，要注意配备符合战略思维需要的员工，对他们进行良好的培训，给他们分配合适的工作岗位，并加强宣传教育，使企业各级人员树立起与企业战略相适应的思想观念和工作作风。比如麦当劳的员工很有礼貌的提供微笑服务；IBM的销售工程师技术高超，可以帮助客户解决技术问题。迪士尼员工对早晨的生活有着非常乐观的态度，他们给顾客带来欢乐。人力配置和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织任务。

技能:在执行公司的战略时，员工需要掌握一定的技能，这有赖于严格系统的培训。松下幸之助认为，每个人都必须经过严格的训练，才能成为优秀的人才。比如在运动场上驰骋的运动员，就可以大显身手。然而，他们惊人的体格和技能并非凭空而来，而是长期严格的身心训练的结果。如果不接受训练，即使你有非常好的天赋，也不一定能发挥出来。

因此，在企业发展过程中，要充分考虑企业的整体情况，只有软硬七要素能够很好地沟通协调，企业才能成功。