构建企业人才梯队ppt_高效构建人才梯队机制
一年后，该集团未能兑现年初为学员设定的晋升机会。同时，虽然培养出来的学员理论水平有了明显提升，但也增加了他们跳槽的资本，第二年就有3人离职。
企业对人才梯队培养的渴望是美好的，结果可能如其所愿，也可能如上述情况，不一定如其所愿。那么，如何让一厢情愿的人才不断培养成为现实，成为逻辑？我们需要从机制建设方面去思考企业的人才梯队培养。
一般情况下，企业员工培训分为四类，包括新员工、一线员工、专业技术人员和管理干部(见图表1)。其中支撑企业持续发展的是专业技术人员和管理干部的骨干，也就是企业的帅才、通才。企业的帅、普人才的重点和加速培养，是人才梯队培养的目标群体。
人才梯队建设的四个方面
企业基础不一样，培养方式也不一样。但基本原理都差不多，就是“人才培养机制”(见图2)。该机制是在战略绩效牵引下，有明确责任体系和政策保障的人才培养过程，主要包括目标、规则、驱动力和循环四个方面。
对比人才培养机制的四个方面，开题案例的问题一目了然。问题是这家企业的人才培养机制在四个方面不完善:
首先，预期目标不明确，把培养人才梯队等同于培训、讲师扎堆；
其次，培养后的晋升政策不能满足当前的战略需求，人才梯队学员领导有危机感，缺乏有效的接班政策，没有政策约束和牵引领导做导师；
第三，没有规则就没有现金，没有现金就没有有效的外部驱动力；
第四，没有驱动力，就不可能使工作循环有序进行。
那么如何改善呢？可以从以下几个方面入手。
确定培养目标是起点。
一般来说，人才梯队培养的目标是达到企业要求的能力标准。但是企业环境不一样，侧重点也不一样。如果没有明确的培养目标，很可能会走弯路来确定培养计划和方案。
比如，对于管理基础薄弱的企业，目标是先巩固基础管理能力，再满足战略发展的需要；企业转型业务或发展新业务的目标可能是提高员工认识新业务、熟悉新环境和领导新团队的能力。企业进入管理标准期的目标是能够满足其未来战略发展的需要。
另外，除了根据企业现状确定培养目标外，还要考虑要培养的“人”的因素，即要培养什么样的人才？如果培养出来的人才只是会做事的工具，不明白自己在做什么，为事情、名利、地位而活，就会迷失自我。因此，企业对人才的培养目标必须是全面的、长期的。
循环操作是关键。
根据企业的管理水平确定能力标准
关于选择培训对象和确定培训需求的方法，有条件的企业可以采用能力标准和评价中心技术，客观评价后备人选的能力差距。没有条件的企业可以用传统的360。评价方法，即使是推荐法，也可以根据企业的要求和目标学员的能力差距，找到评价培训效果的重点。
很多企业还没有开始规范自己的基础管理和培训管理，而是花费大量的时间和精力建造空中楼阁——构建胜任能力模型和评价体系。由于缺乏系统的支持条件，胜任力模型的结果和评价结果被发现用处不大。所以企业要根据现有条件选人，确定需求。这个环节可以简单，但不可草率。
培训内容是最重要的部分。
内容的设计应遵循人才梯队培养的三个原则:
针对性原则:先考虑缺什么补什么，再考虑发展的需要；
系统性原则:系统性内容包括:做人与做事的平衡、理论与实践的结合、课内与课外内容的互补；形式的系统性包括:集中学习、自学、重点训练任务、行动学习、岗位实践、导师/教练等方法相结合，形成组合拳；
有效性原则:学以致用，学以致用，解决实际问题，明确人生目标和发展方向。
目标确定了，内容的设计方向也就确定了。需要强调的是，人才培养不能仅仅停留在“技能”的层面，即知识和技能的培养。从以人为本的角度来看，人才培养也应该关注人的精神和智力发展。
一些企业的人才梯队培养，和开班案例一样，就是一堆讲师和课程，没有后续和实践安排。这种阶段性的“填鸭式”培训，一定程度上会让学员对培训产生“抗药性”，以后很难再接受其他培训。同时，培训的有效性和知识转化的程度也会降低。
导师不可或缺。
人才梯队工程的管理者、讲师、导师，成为人才梯队成长的引领者和守护者。师徒制是大部分人才梯队培养的软肋，很多企业都是领导者，自然成为“导师”。
和大多数父母一样，没有培养和训练，孩子自然就成了父母。未经训练的“导师”，凭借他们自己的经验、理解和意愿，可能有效，也可能无效或适得其反。因此，在人才梯队培养的同时，也要培养和锻炼人才梯队成员的带头人，使人才梯队培养起到事半功倍的作用。
结果的输出和应用使培养过程中的粒子回到仓库
人才梯队培养成果的输出与应用，是使培养运行螺旋上升的承上启下的环节。培养结果必须有三个输出:一个是人才培养本身的结果——人才符合培养目标的程度；二是培养能够持续培养人才的人才——项目经理、讲师、导师等。再次，沉淀培养的模式——它会成为下一轮培训工作的基础，让培训工作不断完善。
规则兑现是驱动力
人才梯队培养成果的应用需要配套就业政策(规则)的落实，人才梯队培养规则包括政策保障和责任主体。
政策是人才梯队培养的引擎
当内在驱动力不足时，外在驱动力就会起到关键作用。政策保障作为外部驱动力，可以让人趋利避害，愿意尝到甜头。在人才梯队培养工程中，人力资源相关配套政策不到位，没有引擎就没有驱动力。
同样，如果领导者缺乏作为导师/教练的能力，不能在培训过程中进行有效的指导，就会缺乏自我驱动的内在动力。此外，在干部管理政策中，如果没有明确上级领导必须承担培养下属的责任，也没有领导的晋升或退出政策，就会排除人才梯队的培养过程，堵塞培养后的晋升通道。此时，培养的循环会因缺乏动力而中止。
从理论上讲，政策是由人力资源部门(HRM)提供的，但在企业培训的不成熟阶段，政策的制定和完善是渐进的，培训体系需要主动拿出证据来说明受训者在培训后的行为改变和能力提升程度，并积极制定和完善与HRM相衔接的相关政策。
明确责任主体是基本条件。
为了保证人才梯队培养的效果，需要明确责任主体及其顺序(见图表3)。
当然，培养成绩的第一责任主体是“学生”自己。学生主要对自己的发展负责。“天助自助者”，对自己负责，有足够的发展意愿，有学习和实践的意识，将决定员工能力提升的程度。
第二责任主体是直线经理和导师。在日常工作中，直线经理创造学习和训练条件，保证学员的学习和实践时间；导师在关键时候帮助学员认识自己，明确方向，可以随时随地观察、认识、纠正错误，让学员少走弯路，减少摸索的时间。
第三个责任主体是HRM。人力资源确定培养目标，选择要培养的人才，制定和完善相关政策。
第四个责任主体是培训部。培训部是人才梯队培训的运营部门，负责提供合适的培训、学习和培训条件，保证培训效果，与人力资源对接，为有效落实政策提供学员表现和能力提升的证据；还需要为做导师的领导提供培训，培养成为好的导师/教练。
以上要素的运作需要在一定的环境下才能顺利进行。人才梯队培养项目中的方向确认、过程监控、结果汇报都需要高层管理者的参与，还需要强化组织体系，支持“教育文化”的形成。文化促进机制的形成，反之，机制会成为文化的一部分。人才梯队培养机制的建立不可能一蹴而就，需要长期的不断积累和完善。