寻求:人力资源管理的一个案例
对于优秀的公司，不同的专家使用不同的概念，如高绩效公司、优秀公司、例外公司、最受赞赏的公司等。我们倾向于使用优秀公司的概念。主要指公司的资本回报、市场份额、管理水平、公司品牌、公司信用。
目前，国外专家非常关注优秀公司人力资源管理的特点以及企业绩效与人力资源管理的关系和机制。近年来，国内专家也开始关注企业绩效与人力资源管理的关系，并尝试了一些理论思考。国外专家对优秀公司人力资源管理经验的研究主要在以下几个方面:
1.评估优秀公司的人力资源管理要素
美国国家标准与技术研究所著名政治经济学家、美国国家质量奖负责人哈里。赫兹先生主持编写了《企业卓越绩效评价标准》，其中人力资源管理的工作体系、员工教育、培训与发展、员工福利和满意度是评价的重点。
托马斯。彼得斯和罗伯特·沃特曼根据1961至1980期间的综合资产、股权增长、平均市值比、平均资本回报率、平均净资产收益率和平均销售回报率，选出了62家优秀公司，发现这些公司有八个特点:崇尚行动、贴近客户、自主创新、靠人助产、价值驱动、留在银行、精简行政。
美国杰克。通过对世界上优秀公司的深入研究，Fitz-Enz认为“那些能够找到合适的方法并建立有效的人力资源管理系统的公司将是赢家”:“最好的人力资源管理实践是坚持不懈地坚持一套激励因素:基本信念、质量和商业战略。这些一直是组织基础和因果力量。它们是确定最佳人力资源管理企业的标准。”有八种驱动力构成了最佳人力资源管理系统和方法的基础，即价值、持续努力、文化、沟通、与股东的伙伴关系、合作、创新和风险以及竞争热情。
2.提高公司绩效的人力资源管理实践
英格兰内维尔。贝恩和比尔。梅培认为，提高企业绩效的关键人力资源管理策略是选择合适的人、正确的培训和发展计划、有效的沟通、每个人对自己角色和责任的认识、激励各级员工以及在企业中倡导创新精神。
苏米·特拉。杜塔和江泽龙。Manzoni认为，成功的绩效改进计划有一个特点，即它们是同时来自组织多个方面的协调变化。成功的基础是创造条件，激励人们按照预期的方式行事的能力。只有在文化、人员、技术、流程、机构和系统上同时采取行动，才能创造这一条件。
杰弗里。普费弗认为，应该通过释放员工的能量来提高企业的竞争优势。高效公司在人力资源管理方面主要实践16活动:就业保障、重视招聘、高薪、奖励津贴、员工持股、信息共享、员工参与、工作团队、技能发展、多功能、上下级平等、缩小薪资差异、内部晋升、长期规划、及时评估等等。
克林顿。朗格内克和杰克。西蒙尼认为，实现高绩效有五个标准:第一，建立认同感；明确的组织目标；二、准备战斗:给你的团队配备工具、人才和技术；三、提高绩效:营造争创佳绩的氛围；四、搭建通往成功的桥梁:培养人际关系；第五，保持基调和谐:不断更新发展。
3.优秀企业人力资源管理对组织环境的依赖
米切尔。谢帕克等人提出了一个关于人力资源管理与组织绩效关系的模型，认为组织绩效的提高是企业环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理支持这一相互联系、相互依存的复杂系统的结果。
Chouleur认为，人力资源管理的目标是根据企业的总体目标确定的，人力资源管理部门根据目标确定人力资源管理的政策和活动，通过人力资源管理的效率实现企业效益。
日本学者认为，成功企业的人力资源管理模式必须与经营战略、发展阶段和企业类型相匹配。不同类型的企业应有不同的管理模式，政府导向型(如日立)侧重培养与政府沟通的人才；市场导向型(如松下)重视市场开发能力的培养；技术导向型(如本田)主张发展技术创新能力；客户导向型(如丰田)重视客户需求。但这些企业人力资源管理的共同特点是:业绩导向、核心人才终身聘用、个人自主选拔人事制度、中层管理人员和专业技术人员年薪制、简化资格制度、建立客观评价基准、鼓励内部创业、重视领域轮岗和培养全能型人才。
丹尼。参孙和大卫。Challis认为，普通公司缺乏一套统一的中心原则作为其各方面行为的基础，而优秀公司拥有这些原则，即普遍整合原则、分散领导原则、整合原则、行业领先原则、开放原则、专注学习原则、能力创造原则。定位和业绩不成熟的“平庸”公司有以下特点:(1)员工的行为与公司的价值和方向没有联系；(2)各级人员对自己的行为不完全负责，企业对其业绩尤其是失败的项目没有明确的责任体系；(3)工作的组织和完成是在职能部门内部，而不是在价值创造过程中；(4)在建立行业标准和惯例的过程中落后，而不是领先；(5)在完备性和开放性方面，不具备最高标准；(6)无法平衡短期和中期问题和要求(7)无法将时间作为重要的资源和组织价值进行管理；(8)总体而言，执行力差，相应的结果是改革创新被动低效；(9)不要让每个人对自己的个人发展和学习经历感到兴奋；(10)技术程序、标准和工作流程纪律松懈；(11)未能向所有员工提供及时有效的工作绩效信息；(12)没有让所有员工都专注于创造客户价值；(13)对其关键能力是什么没有明确的概念，因此没有开发和利用这些能力的计划；(14)员工对个人贡献与企业成功之间的联系的观念比较淡薄。
那些真正优秀的公司遵循的管理方法是:(1)他们有单一完整的改进策略；(2)他们不会盲目跟风；(3)他们有意识地运用一套基本的管理原则来指导企业的行为；(4)他们积极管理自己的绩效；(5)他们把对所有员工的奖励与企业的业绩结合起来；(6)他们为自己设定了比其他领先公司更高的基点，并设定了相应的灵活目标；(7)它们以一种有力而明智的方式将战略、行动和管理、绩效和奖励联系起来。
国内专家认为，人力资源管理与企业效益之间是一种“黑箱关系”，企业的竞争优势与企业效益是一种因果关系。专家通过对国内典型企业的分析发现，国内企业存在两种典型的人力资源管理模式，并且由于实施了两种不同的人力资源管理模式，企业的命运也有所不同:一种是企业的领导层认为员工是附属物，实行以自我为中心、非理性的家族管理，员工自我封闭、自我濒危，导致企业失败。另一种是企业领导层认为员工是活动的主体，实行以人为本、理性的团队管理，员工开放、接纳，会促进企业的繁荣。在尝试研究中国企业人力资源管理的规范化和人性化的基础上，专家们提出了适合中国企业的3P(岗位分析、绩效管理、薪酬管理)模式和4W(为什么、做什么、怎样、怎样应用绩效评价结果)的本质认识，并在国有大中型企业进行了实践。同时，提出了知识经济时代中国企业人力资源管理的战略选择。