对收费站绩效考核的意见和建议

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境和内部因素。

零件条件与激励效果。员工技能是指员工的核心能力，这是一个内在因素，可以通过培训和发展来提高；外部环境是指组织和个人面临的不受组织控制的因素。是我们根本无法控制的客观因素。内部条件是指组织和个人开展工作所需要的各种资源，也是客观因素。在一定程度上，我们可以改变内部条件的规则；激励效应是指组织和个人对其工作的主动性和积极性，激励效应是一个主观因素。

在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最活跃、最有活力的因素。如果人的主动性和积极性提高了，员工就会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工的技能也会逐步提高。因此，绩效管理就是通过激励机制激发人的主动性和积极性，刺激组织和员工努力改善内部条件，提升技能水平进而提升个人绩效。高速公路收费站自成立以来，引入了员工绩效考核机制，可以使绩效管理的理念深入到每一位员工的头脑中，规范每一位员工的行为，使每一位员工的思想统一、有章可循、有章可循、步调一致，提高收费站整体工作质量，提高工作效率，充分发挥员工工作产品的积极性和创造性，实现人、路、车的和谐统一管理，创造良好的社会效益。

一、合理构建员工绩效考核组织框架和指标体系

为了建立现代企业管理制度和要求，进一步落实分公司年度生产经营计划，提高员工素质和服务水平，树立良好的社会形象，使绩效管理得到良性循环，以下三个方面是非常重要的环节:一是目标管理，二是绩效考核，三是激励控制。

1.绩效目标应该明确。绩效管理应建立在设计科学合理的分公司目标和费用的基础上。

车站目标与员工个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效的同步提升，促进管理流程和业务流程的优化，保证分公司战略目标的实现。其内容是:要体现公开、公平、公正、透明的原则，切实做到奖勤罚懒、奖优罚劣、多劳多得，力求实事求是，不搞平均公正，确保完成收费管理、文明服务、安全生产、综治维稳、计划生育等各项任务。

2.建立绩效考核指标框架，制定考核方案。根据考核目的，在被考核员工的岗位工作范围内，

能力、性质、完成这些任务需要履行的工作职责、能力和工作条件等。进行研究分析，确定绩效考核指标，设计指标体系，制定员工绩效考核细则，将站内各项工作进行分解量化，并有效落实到每项工作、每个环节、每个员工的工作指标中。新闻。

月度考核和季度考核都可以很实际。

3.建立激励机制的激励效果取决于目标价与期望值的乘积。目标

效价是实现目标所获得的奖励对个体的激励程度或目标未能惩罚个体的程度；期望是指个人实现目标，组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性。只有激励内容和方式得当，期望才足够高。其目的是通过以团队绩效和个人绩效为导向的奖励制度，将员工的绩效考核结果与年终绩效工资直接挂钩；年终先进工作者在绩效考核结果优秀者中产生；绩效考核结果作为工资调整、晋升、调配调动、签订劳动合同等人事决策的重要参考。同时，以团队为单位开展劳动竞赛评比活动，对考核优秀的团队给予适当奖励，对落后团队的负责人给予适当处罚，并将个人绩效与团队绩效挂钩。

4.持续改进目标，动态修正绩效偏差。员工绩效考核是一个动态的管理过程，应该包含在连续的。

完善制度。一方面，指标和分值的设计不是一成不变的，要根据不同时期工作任务和工作重心的转移及时调整。比如，目前高速公路行业突出重点的安全畅通，就要精心设置这两项工作指标，加大分值比重，重点考核对上级相关文件要求的落实情况。另一方面，激励方式和力度也不是一成不变的。绩效考核前期，奖惩力度可以适当小一些，给员工一个进步和晋升的平台，主要以精神鼓励为主，物质鼓励为辅；随着整体工作水平的提高，可以适当加大审核力度，拉大员工收入差距，促使员工不断寻求业务技能和工作水平的提高。

5.管理者要注意维护组织信用。在员工奖惩方面，分支机构(上级机构)必须

注重组织信用。如果承诺的奖惩不能兑现，员工会认为即使实现了目标也不会得到奖励，没有完成目标或工作中出现重大失误的人也不会受到惩罚。因此，管理者必须重视组织信用。

第二，有效组织实施员工绩效考核管理

制度和方法的制定，其最终作用体现在执行过程中。

如果一个考核制度不能有效实施，最终会流于形式，没有效果，并可能给日常管理带来混乱。员工绩效考核也是一把双刃剑。防止自伤，要注意三个方面:一是要把握鉴定的公正性，防止个人好恶的渗透。除了站内正常的检查考核外，最好有第三方或多方参与考核，如分公司主管及时检查、检查组日常抽查、神秘客户调查等。其次，评估数据的收集应该全面，事件描述应该准确。重点是加强领导对评估工作的重视，提高评估人员的能力。第三，合理设计考核指标分值，做好指标体系的动态管理。

为有效避免走入上述误区，防止由此造成的负面影响，认真组织实施日常绩效考核，车站应成立绩效考核领导小组，由车站领导和收费、票务、后勤等班子成员组成，负责绩效考核的日常工作，成员有三人:

1.辅导员的工作绩效目标往往略高于员工的实际能力，而员工需要

努力是可以实现的。这时候就要充分发挥领导小组的作用和影响，努力帮助员工排除障碍，不断辅导员工提高绩效。为此，车站要制定定期的业务小组会议和员工大会会议的例会制度，对全站的阶段性工作进行总结和评价，在员工表现好的时候及时给予表扬和鼓励，以扩大积极行为带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可自己工作的机会。当员工表现不好或没有完成工作时，要及时善意地指出，提醒员工需要改正和调整，使绩效目标朝着积极健康的方向发展。

2.记录者对员工表现的详细记录是考核的依据，应该做好。

记录必须走出办公室去观察和记录员工的工作，这样才能把工作重心下移。为了配合员工的绩效考核，车站应制定并实施现场日检、内部检查、安全周检、考勤登记、员工休假等多项制度。，并采取定期检查和不定期抽查相结合的方式。鉴定人会详细登记每次检查，并记录在档案中。

绩效评估提供了最基本的信息。

3.“公平、公正、公开”是绩效管理中最重要的因素。

一方面，如果绩效考核不公平，肯定会挫伤员工的积极性，难以实现绩效目标。所以在日常考核过程中，要直接提出并记录当时员工因主观或客观原因违反规定的事项，月底后列出清单；对于公司相关部门和职能小组出具的收费员违规、业务失误或表扬的通知也应同时公布，经全体员工确认后，再根据考核要求进行奖惩，力求做到公平、公开、公正、透明。

三，绩效考核管理模式

在绩效管理实践中，自我管理绩效考核在收费站的考核中较为常见。自我管理的显著特点是通过设定激励目标，使员工对实现绩效目标负责。绩效考核的结果不仅与薪酬挂钩，还决定着员工职业规划的变化。其作用体现在以下几个方面:

1.通过绩效考核，设定绩效指标和绩效目标，有效提高员工的主观能动性和自觉性。

鼓励每一位员工自觉掌握和理解自己的岗位职责和规范，认真学习岗位的业务操作技能，充分发挥员工的主观能动性和创造性。比如以前我们站的一些班组处理突发事件的能力很差(车辆分流等。)在收费现场。部分专车运营不规范，文明服务水平不高。通过在绩效考核中设置工作指标和相应的奖惩措施，对表现突出的进行奖励，对表现不佳的进行一定程度的鞭策，有效调动员工自觉改进工作流程，使每个员工积极履行工作职责，形成赶超关系。

2.通过日常绩效，促进管理者与基层员工在绩效管理全过程中的沟通

对“三员”的工作进行考核，可以跟踪员工绩效的进步和个人目标的实现过程，发现和确定员工工作中的障碍，为管理层提供指导

人事和基层员工都提供必要的信息来预防问题。

现在或及时解决问题。在日常工作中，需要通过业务差错表、异常情况记录、投诉好评记录、服务质量抽查记录、收费差错率、收费速度、业务竞争、劳动考勤、内务检查等内容表记录员工的一些实际表现，并及时公布，让员工及时了解自己的工作偏差和不足。基层团队经理可以帮助员工根据制度进行改正。如果员工对记录有异议，可以通过团队提出投诉，考核团队会认真重新考虑，公正处理。

3.合理配置人力资源在绩效考核管理中，只有公平公正的评价才能建立。

该系统可以正确衡量员工和组织的绩效，对绩效优秀者进行鼓励，对绩效低下者进行教育和指导，确保每个层次和岗位的人都能有效工作。同时，通过考核对比，可以发现员工工作态度、价值观、通用能力、专业能力、领导能力等方面的差异，为人员晋升和调配提供依据，从而优化人力资源的结构和配置，效果明显。

4 .从制定、实施、检查、奖惩等方面有利于促进站务公开和民主监督管理的绩效考核方案。

所有工作环节都是公开进行的，必须经过职工大会批准，内容涵盖收费、服务、票控、安全、计划生育等工作。每个员工都是计划实施的参与者、当事人和监督者，所有员工都有义务认真执行绩效计划。我们还有权对方案执行者的不正确行为提出异议和申诉，可以有效克服行政长官“谁说了算”的意识，从而进一步促进政务公开和民主监督的实施。

5.推进车站管理制度化、规范化。通过分解设置绩效指标，可以收取费用。

车站的总体工作目标与各级人员的具体工作挂钩，给员工一个明确的奋斗目标，通过考核的压力链，让每个员工承担起相应的岗位责任，把管理人员从繁杂具体的事务中解放出来，可以集中精力全面管理车站事务，使站区的运营管理走向制度化、规范化的轨道。