现代管理技术论文案例分析
企业概况与可持续增长激励机制的战略进程
河南徐继电器集团有限公司是国家电力系统生产成套继电保护、控制及自动化装置等产品的大型骨干企业。是集科、工、贸于一体的国有资产控股的高科技企业集团。
许继集团的前身许昌继电器厂，是1970年作为三线企业从黑龙江阿城迁到许昌的老国企。1993重组为徐继电器股份有限公司..1996年，母子公司许继集团有限公司成立，开始向现代化大型企业集团迈进。集团下属子公司21家，其中徐继电器股份有限公司4月在深交所上市，1997，6月被评为中国最具发展潜力上市公司50强，438+0999。许继集团现有员工4458人，其中大专以上学历专业技术人员2331人(占员工总数的52%)，硕士169人，博士29人，国家有突出贡献专家8人。
1985以来，许继集团抓住改革开放的机遇，积极推进并初步形成了两个转变——产品结构由传统机加工产品向高科技产品转变，内部组织由计划经济向现代企业制度转变，企业进入了可持续发展的快车道。许继集团利润总额1984年为265438+万元，1999年达到170万元，同比增长79.95倍。销售收入从1984的1920万元增长到1999，增长了74.5倍。国家对许继集团的总投资为12万元。到654.38+0999，许继集团国有资产总价值超过30亿元，国有资产增值249倍。许继集团以全行业20%的员工，占据了国内40%的市场，创造了行业80%的效益。
许继集团的成功依赖于现代企业制度的建立、科学的管理、可持续的人力资源开发战略和有效的内部分配激励机制。
勘探形成阶段(1978-1990)。许继集团始终把提高员工整体素质、培养优秀科技人才放在企业管理的首位。自1979以来，与多所高校建立了合作培训关系，开始探索企业人才培养的方式方法。从65438到0985，企业开始进行人事制度改革，从干部队伍改革入手，打破工人和干部的身份界限，打破干部的任期制和聘任制，实行干部任期限制、竞聘上岗制、单头负责制、百分比考核制等。，并明确提出了干部任用“重学历轻学历，重能力重贡献”的原则。到80年代末，“干部能上能下，员工能进能出”的用人机制基本形成。
发展完善阶段(1991年-1995)。1991邓小平南巡后，国企改革进入了以现代企业制度建设为核心的改革阶段。以此为契机，许继集团进行了公司制改革，完善了员工培训制度、干部任用制度和考核制度，先后推出了专职劳动合同制、任期目标责任制、比例淘汰制、动态分配激励机制和考核民主监督机制，开始探索员工职业发展管理和企业内部资产多元化。
标准化改进阶段(1995至今)。1995后，许继集团在加快产品结构调整的同时，开始实施“人才工程”，加大高科技人才引进力度，高薪公开招聘各类人才(实习期内本科生年薪1.5 ~ 2万元，硕士年薪8万元，博士年薪1.2万元，博士后年薪65438这些措施大大加强了科研开发的实力，大大提高了产品的科技含量，从而有效地提高了企业的市场竞争力。
许继集团可持续发展的人力资源开发战略内容。
许继集团可持续人力资源发展战略的主要内容可以概括为三个方面:1)基于产权改革的多层次人力资源开发体系和员工持股制度；2)着眼未来人力资源政策体系，完善员工培训体系；3)科学的评价体系和有效的激励分配体系。
许继集团的优势是强大的产品开发能力，先进的生产设备和科学严格的管理。缺点是城市小，偏远，不易吸引高层次人才。为克服地理位置等客观条件的不足，发挥自身优势，许继集团实施了“以一流待遇引进一流人才，以一流人才创造一流利润，以一流利润支撑一流待遇”的人力资源发展战略，确立了“求才、用才、留才”的人才战略。许继集团制定了一系列收入分配制度，为科研人员提供舒适的生活和工作环境，适合科技人才的成长。
为了实施可持续增长的人力资源政策，许继集团大力进行产权制度改革，推行“员工持股制度”。以产权为纽带，以股权为表现形式，国有资产法人股，即国家授权给集团公司的生产经营净资产折价形成的股份，集体资产法人股，即法人单位投入或以生产经营资产价格投入公司的股份，与内部职工股形成同股同利；内部职工股由内部职工认购的股份(以下简称认购股)、公司按职工劳动和贡献分配给职工的股份(以下简称累计股)和技术股三部分组成。其中，累计份额为1997之前许继集团按国家规定提取的工资基金和福利基金余额3000万元，即3000万股；科技股按照新产品转化为商品后实现利润的提成奖励折算成股份。作为优先股，科技股的分红收益不低于30%。通过实施员工持股计划，大大增强了员工的主人翁意识和人力资源可持续增长的战略效应。
许继集团建立了多层次的人力资源开发体系。通过企业自主经营和与社会合办职工高等教育，为企业培养中高层管理人员和科研骨干；通过邀请专家讲学和学术交流，选派优秀科研和管理骨干外出深造，有计划地培养高层次的科研和管理人才；同时，公司通过给予员工升职加薪等各种激励，鼓励员工自学成才，提高普通员工的综合素质。
员工培训体系分为三个层次:新员工适应培训、员工岗位培训和专业培训。新员工的适应培训时间为半年，分为适应培训、在岗培训和在岗实操培训三个阶段。其主要目的是让新员工在短时间内适应新的环境，接受许继集团的价值观和企业文化，同时加强对新员工实际工作能力和专业特长的了解，为员工接下来的职业培训和职业管理做准备。员工职业培训的目的是使每个员工都有平等的机会获得新知识，提高工作技能，获得加薪和晋升。许继集团根据生产经营特点将职业分为19大类，每个大类大致分为3~4个等级，并对每个职业和等级制定了详细的培训计划和培训要求，定期进行培训。专业培训就是把在实际工作中做出突出贡献的员工送到高等院校、科研单位进行专业培训，培养姬旭的骨干队伍和高层次人才。
科学的评估体系是基于许继集团根据各类人员的工作特点制定的各类别和职级的工作职责和工作标准。从新员工进入公司开始，每个阶段都有详细的考核方法和标准，考核结果进行档案管理，与员工的晋升、加薪、培训挂钩。为实施考核，许继集团制定了《集团公司领导人员向普通员工淘汰转移办法》，并结合国际国内成功企业的管理经验，规定了不同层级的淘汰比例，即中层以上领导干部(含集团公司领导)淘汰5%，科技人员和管理人员淘汰8%，普通员工淘汰6%。对于被淘汰的员工，要按照岗位将其纳入培训和岗位循环体系，找到适合自己的岗位。这样企业的人力资源就始终处于一个良性的循环系统中，形成了“能者上，庸者下”的人才成长机制。
姬旭集团分配制度改革的基本思路和指导思想是:坚持按劳分配和按贡献分配相结合的原则，打破计划经济体制下形成的平均主义和八级工资制，建立在科学测算基础上的新的分配制度。许继集团制定工资分配制度的根本目的是吸引优秀人才，留住核心人才，激活人力资源，提高集团竞争力。薪酬管理的基本原则是公平与效率，让通过工作机会展示才华和成就的员工获得更高的薪酬。工资分配的具体形式灵活多样。对科技人员实行“比例奖+比例股权奖”的分配方式；对于管理者，实行量化考核和奖励制度；对于一线工人，实行三种劳动工资制度:时间奖、计件工资、利润报酬；对销售人员，扣除销售货款比例，实行现金抵押制度。
国企改革的目的是充分调动各类人员的积极性，从而达到激活企业的目的。因此，“人”是改革的第一要素，人力资源的可持续增长和发展最为关键。在长期的改革探索过程中，许继集团将内部分配制度改革作为整个企业人力资源开发与管理的重要组成部分，与人力资源管理、工作分析、绩效考核、劳动管理等各个方面密切相关。在改革过程中，许继集团紧紧抓住这一关键点，首先以中高级管理人员和高科技人员的用人制度改革为突破口，同时注重提高技术等生产要素参与分配的改革，特别是注重向科技人员倾斜，以此来没收科学技术是第一生产力的思想。总之，许继集团建立了一套适应市场经济的灵活的人力资源成长与发展机制，有效地保障和促进了企业的健康持续发展。
问题:
1)你认为许继集团人力资源发展战略的主要特点是什么？作为老牌国企，有哪些值得肯定和推广的成功经验？
2)请对许继集团高薪吸引人才的做法发表看法。
3)您认为像许继集团这样的国有企业在人力资源开发和管理方面最可能遇到的障碍和问题是什么？
4)你认为国企如何实现人力资源开发的可持续增长？
5)你认为许继集团人力资源战略管理的缺点是什么？