如何进行价值链分析
成本管理，价值链分析，价值链重构
大多数企业在成本管理中容易陷入各种误区。比如，管理者更注重生产成本的控制，而忽视营销成本、服务成本、物流成本的控制；注重对构成企业经营过程的各个单项活动的成本分析，而忽视了从把握活动之间关系的高度来考察企业的成本；3、成本分析的方法过于依赖会计方法和制度，而缺乏对不纳入会计核算的成本行为的分析。
在美国哈佛商学院的MBA课程中，提出了一种新的企业资源分析理论——价值链分析，即用系统的方法考察企业的活动和关系，从而寻找具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为获得低于竞争对手的累计成本，赢得成本优势。因此，借助价值链理论，我们想从企业行为而不是会计方法的角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面进行描述:1，识别企业自身的价值链，并以此归集成本，配置资产；2.从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3.通过控制影响成本的各种因素或重构企业价值链，从战略角度降低企业成本；4、长期维护和巩固企业成本优势，实现成本优势的持久性。
一、运用价值链分析法确定与成本管理相关的价值活动，将企业的价值活动分为五项主要活动和四项辅助活动。五个主要活动包括(1)输入活动，如接收、存储和配置；(2)生产作业，即与将投入转化为最终产品有关的活动；(3)生产性活动，如成品的运输和储存、客户联络、订单处理等。(4)以让顾客了解和购买商品为目的的销售活动，如广告、促销、销售机构费用等。(5)服务活动，包括培训、维修、保养、部件更新等。，都是为了增加产品的附加值。
四项辅助活动包括(1)采购活动，采购活动是指采购企业价值链中使用的所有投入物的活动，如采购原材料和物资、采购和建造固定资产等。(2)技术开发活动，一切价值活动都涉及技术成分，如新产品开发、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等。(3)人力资源管理活动，包括员工招聘、培训、开发、激励等。(4)企业基础设施是指厂房设施、机器设备等硬件，以及统筹管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。
企业价值活动还有其他分类。比如根据生产的产品的关系，可以分为三种:1，直接活动，指的是直接为购买者创造价值的活动，如供应、生产、销售等；(2)间接活动是指保证直接活动延续的活动，范围广，内容丰富，容易被忽略；(3)质量保证活动，是指保证企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、并购及其他资产重组活动。这种分类对成本管理具有实际意义。值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本在企业成本管理中并没有得到正确的认识和足够的重视。本文将就此展开论述。
二、企业价值链归集和分摊成本从成本管理的角度看，企业的价值活动就是成本行为。管理者可以把握企业成本的主要构成，但那些目前比重较小但处于增长状态并最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视。将价值链分析方法应用于成本管理可以克服这一点。
企业每项价值活动的成本包括:
1，外购作业投入成本:为生产投入的原材料、储备材料、低值易耗品；2.人力资源成本:企业为获取或替代人力资源而发生的费用，如获取人力资源的成本(招聘、雇佣、安置等。)、开发人力资源的成本(在职教育、在职培训、脱产培训、深造等。)，维持人力资源的成本(工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等。)，以及人力资源的周转成本(退休人员的工资福利)。3.资本化费用:指受益期为一年或超过一个营业周期的支出。如固定资产(建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等。)、无形资产(专利、商标等。)、递延资产(企业注册费、装修费、租赁设备改善费等前期费用。).
在成本管理中，企业必须将上述成本分摊到价值链中的各种价值活动中。分配的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各种价值活动的成本分布，找出可以提高成本的突破口。
费用怎么分摊？总的原则是:外包作业的投入成本和人力资源成本应分摊到其活动中；资本化费用分配给使用、控制或对其使用有重大影响的活动。通常有三种分配方法:1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可以直接分配，如生产成本；2.虽然不能确定直接关系，但在能够确认未来收入将会产生时，可以根据资产的特性进行分摊，如固定资产按受益期计提折旧、无形资产摊销等。3.如果没有因果关系，且其收益无法预计，则立即将成本确认为当期费用，如利息、业务招待费、诉讼费等，立即计算为当期费用。
上述成本分配应以某一会计年度或经营年度为基础，不同于会计记录的分配。这个费用分配的数据主要是为了战略决策，所以精度要求可以根据成本效益原则进行调整。
通过成本归集和分配可以发现，过去被忽视的间接活动成本和质量保证活动成本之和所占的比重远远超过管理者最初的估计。而且，随着知识经济的挑战，现代企业将加大对信息技术的投入，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立将使间接成本占总成本的比重越来越大。
第三，影响企业成本的结构性因素是环境的产物，企业外部和内部环境的诸多因素都在影响着企业的价值行为，进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用决定了企业的价值行为；但也要看到，没有一个因素可以是企业成本水平的唯一因素，即企业成本是多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从源头上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有深刻的认识。
结合管理学、财务管理、生产管理、市场营销的基本理论和许多企业成本管理实践，可以发现影响成本的结构性因素有以下几点:
第一，企业规模的选择。规模的扩大导致了专业化协作、技术管理水平等生产要素新的配置比例平衡，激发了新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定水平时，就会导致协调的复杂化和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超过临界点，转为规模经济。企业应该将规模调整到一个适当的水平，以实现尽可能低的成本。
第二，级差租金效应。地理位置显然是影响企业成本的独立因素，导致企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输方式、通讯、工资水平、税负等方面存在差异。地理位置优越的企业可能获得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等外部原因，但这并不意味着企业在这方面无所作为。企业可以重新设计开展价值活动的场所，甚至搬迁基础设施、盘活和置换不动产来降低成本。
第三，学习知识效果。企业进入一个行业后，随着时间的推移，会在生产决策、计划、组织调度、提高劳动效率、改善运营流程、资产利用效率等方面发现和学习很多降低成本的机制和经验。这次学习活动的直接结果就是企业产品的单位成本会下降。这就是学习知识效应，或者说知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也可以使企业因为自身知识在整个行业的溢出而失去成本优势的持久性。
第四，生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，还取决于产销策略的选择。在每个生产周期的不同阶段，企业的产能利用率更多地受到季节性、周期性等引起需求波动因素的影响。这种利用率的调控水平决定了企业成本降低或增加的合理程度。
第五，融合与联系。
整合的问题涉及到企业对外部合作的态度，即自制还是外包的策略。过多的自我控制会使企业的经营方向向纵深发展，但会导致企业资源分散，管理日益凝重，对市场反应迟钝；而过多的外包会让企业过于依赖外界，发展自己的专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当使用集成可以避免使用高于自制成本的市场成本，使企业避开议价能力强的供应商，带来联合经营的经济性。企业有时希望删除集成。这时候不仅要考虑此举是否有利于降低成本，还要考虑是否有损企业战略。连接问题包括企业价值链的内部连接和营销渠道中的纵向连接。价值链中的活动是相互关联的，改变其中一项的实现方式有时会产生意想不到的降低成本的效果。
四、寻求成本优势的战略途径企业获取成本优势的途径有两种:一是针对上述影响成本的结构性因素，按照重要性原则选择占总成本比重显著的价值活动，控制或改变影响其的结构性因素以获取成本优势；二是重建原有价值链，以更高效的方式设计、生产和销售产品。
(一)控制影响成本的结构因素1，选择规模。图片可以用来说明选择规模降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构。a、B、C分别代表小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如果需求是Q1，那么规模选择A，因为此时A的平均成本较低；类似地，当没有Q3需求时，如果选择规模B，则平均成本A2较低。C代表的规模只有在需求可观的时候才是可取的。比如上海华联超市的连锁店数量不到35家，发展到35到70家就显得微薄。目前已经增长到165，成本利润率12%。这一因素对生产空间的组织、原材料和产品的运输和分销的成本有影响。地理位置要考虑:靠近原料产地；充足的能源供应；水源有保障；气候适宜；运输成本相对较低；人力资源的分配；贴近消费市场；社会文化习俗的影响；教学和科研机构的分布等。
3、学习知识管理。学习曲线效应使得企业有必要加强学习管理。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，评估战略知识以确定知识和技术更新的周期，确定支持学习战略的组织结构，将学习纳入评估合同作为人员评估的依据，审批内部培训计划和学习网络的效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和标杆。我们应对知识溢出保持必要的警惕和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业要充分利用互联网，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场和同行业市场的运行和发展趋势，对各种机遇和危机具有前瞻性。深圳华为高科技公司在前几年的金融风暴中几乎没有受到损害，因为它善于分析世界市场的变化并采取一定的预防措施。
4.平衡生产运营，调节市场需求波动。
企业可以从生产和销售两个方面来控制。生产过程控制的目的是防止和制止生产中对目标的偏离，保证生产的平衡和稳定。平衡线法、图表控制法和生产卡法都被证明是节约成本的有效方法。在销售上，可以通过规划在一定程度上调节需求波动，比如将产品拓展到周期性、季节性不明显的产品，研究需求稳定的客户，在旺季退出淡季，将竞争对手挤入需求波动较大的细分市场。
5、识别环节并适当整合价值链内的成本因素往往是相互关联的，企业如果能准确理解并利用这一环节，就能改变成本状况。例如，企业的质量成本由两部分组成:预防性检验成本和产品损失成本。如果前者的成本增加，产品损耗的成本就会降低。相反，如果前者小，后者就会大，只有两者之和最小，才是最优的质量成本。同样，库存成本和现金持有成本也是可以控制的。整合和解散都有降低成本的可能，所以系统、全面、恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂和20多家组装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合与联系的典范。
(2)再造和重构价值链能够取得显著的成本优势，源于两个机制:一是再造不等于改进，价值链重构会从根本上改变成本结构；其次，经过一段时间的曲折，企业重新确认影响成本的主要因素，从而改变其竞争基础。重构价值链的方法有:采用不同的流程；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向(朝向原材料)或后向(朝向产品)整合等。
举两个例子，第一，资生堂一直期待通过总部的分销渠道将产品(化妆品)引入中国，但进展甚微。后来在上海浦东成立合资公司，直接在国内生产销售。这一重组价值链的措施大大降低了关税、运费和劳动力成本。第二，西南航空以前长期穿梭于大机场，和很多大公司正面对抗，利润很差。后来又开辟了新的步道，提供中小城市间的短途廉价服务:经停再起飞只需15分钟，增加了航班密度，相当于延长了航程；飞机上不设头等舱、不设指定座位、不提供餐食，以削减机票价格；乘客可以在登机口自动售票机购票，节省佣金；波音新飞机全部投入使用，降低维护成本，从而再造价值链，获得明显的成本优势。
5.成本优势的长期维持和巩固成本优势的战略价值取决于其持久性:只有当企业成本优势的来源难以被竞争对手复制和模仿时，成本持久性才会存在。保持成本优势有两个基本思路:一是开发成本优势的持久来源，扩大其数量；二是建立壁垒(像国际贸易中的关税壁垒)，防止经验的传播和竞争对手的入侵。具体操作，如建立联盟获得特许经营权、维持级差租金、寻求政府政策支持、寻求市场垄断地位等，都可以成为持久成本优势的来源。
比如近年来，四川长虹一直在大打价格战，用低价争夺市场份额，通过获得让竞争对手自叹不如的市场规模，发展壮大成本优势的持久来源。再比如，美国微软公司依靠打造专属的“视窗”办公软件，利用法律条款保护知识产权等壁垒，巩固其令人震惊的成本优势。1998与通用汽车(世界500强)相比，微软的销售额是后者的5%，而利润占44%，股票市值是后者的2.4倍。由此可见其成本优势。
综上所述，在企业成本管理中应用价值链分析法的关键是认真分析和识别影响成本的结构性因素，然后根据这些因素寻求成本优势的战略途径，开发成本优势的持久源泉，从而保持和巩固成本优势。