绩效管理课程笔记
内容记不清了，但对我来说最大的收获如下:
讲师问我:
你读过某某书吗？
是的，我有。
你读了几遍了？
好吧，还有多少次？只看过一遍，记得大概内容，不太了解。
他说我看了十遍，每看一遍都有收获。书不多，但精。吸收它的精华是你自己的。
而且还！
我最近一直在做一个绩效评估系统。我一直觉得管理人比做技术复杂，因为我不复杂，不想那么累。过程中有很多困惑，所以我搜了一些资料，在喜马拉雅上找到了这个，对观点有了深入的了解。原来人家已经总结了经验，解除了我很多困惑。应用到实际操作中，就科学多了。今年的季度绩效考核很科学，没有异议。从对员工的采访中，我也体会到，无论是表扬还是批评，我都深信不疑，也乐于达成一个* * *的认识，这应该是有激励作用的。而我个人也从中学到了更多，进步很大。于是我听了一遍又一遍，都是在上下班的路上，一边听一边记录自己的经历，以备将来参考。记笔记是一个好习惯。
-下面是进入正题的华丽分界线-
目标分解和绩效考核？《目标的真实轨迹》教材作者张文
1.绩效管理的前提
2.绩效管理的目的和意义
3.如何设定技能目标？
4.绩效管理的基本程序
1.80%的绩效考核都是基于计划好的考核表，是客观的，绩效是必须计算的。
2.态度考核20%(日常工作、流程等评分考核。)
工作业绩和工作表现分别打分，最后计算总分。
态度考核和表现考核分开评分。
在给你的态度打分时，要对你的表现保密。阻止主管调整。
主观评分如何归一化，是否排序然后正态分布。
每个项目单独评分，先分类定性再判断细分排序。然后给出正态分布。权重20分。
总分成绩不是按分数分级，而是按科室排名和正态分布。
我的问题是如何评估工作量。首先，这是管理层的责任，而不是努力工作。
1.80%的绩效考核都是基于计划好的考核表，这是客观的。
2.态度考核20%(日常工作、流程等评分考核。)
3.工作能力，没有考核，体现在业绩上，不能考核，只要每年考核，用于职业发展。
1.绩效管理的前提:项目一流、制度完善(不同职能采用不同的考核方式)、简单(内部制度完善、外部绩效简单)。
2.绩效管理的目的和意义:资本战略的短期效果，技术战略的中期效果，人力资源战略的长期效果(绩效考核)。回报率与绩效考核密切正相关。
完成个人岗位职责，关键绩效质量的一个方面，换取基本工资；完成个人年度目标，关键绩效质量的另一个方面，是绩效工资的交换。
职能部门有工作职责，没有个人的年度目标不清晰、不明确、不量化。如何做到清晰、明确、量化？
本课主要学习非量化部门、非量化岗位、非量化工作。
第六讲
管理技能:沟通、授权、团队合作、激励等。都是锦上添花，方法因人而异，因事而异。不能决定管理的性质。最重要的是管理。只要掌握了管理之道，用什么方法都无所谓。
管理:第一，学会做人，真正为员工好；第二，学习绩效管理。企业最根本的目的是赚钱，只有绩效管理把企业目标和个人目标直接联系起来。
要提升绩效，我们必须首先建立绩效文化:
以绩效管理为纲。只看业绩贡献，不看努力资历。表演英雄。
第七讲
企业效益最大化，一是技术创新，二是激励尽可能多的员工。
绩效管理的目标是激励尽可能多的员工。
合理量化，为了面面俱到，盲目量化，结果符合这个不符合那个，就会变成扣分项，挫伤员工积极性。
不要追求公平、公正、公开。没有绝对的公平正义，因为期望不同。不要公开，否则会跟不上竞争。
第九讲
绩效管理的目标是激励尽可能多的员工。所以不要追求公平正义，只追求适度量化，理性和谐。
适当量化保证理性，50%激励，绩效面谈后30%激励保证和谐，总共80%激励。
不是为了考核，不是为了奖金，不是为了评员工，不是为了评先进。
评估最重要的目标是激励尽可能多的员工。激励尽可能多的员工是好方法，不激励尽可能多的员工不是好方法。用这个标准来评价考核方式好不好。
有了上面的评价，结论就是360度评价是去人性化的，让我们忘记了我们为谁服务，为谁负责。员工对主管负责，一级对一级负责。而不是对所有人负责。
讲座11
3.技能(如何设定目标)
绩效管理的五项必备技能:
技巧一:设定目标，平衡考核工作量。
技能2，评估和评价
技巧三，反馈咨询
技巧四，绩效面试
技巧五，制定发展计划的技巧
量化
目标设定比绩效考核更重要。
目标设定严格，考核很轻松，员工可以自己算分数，和主管算的差不多，在考核阶段没有争议。如果目标设定不严格，考核时就很难上天。因为分数相差很大。把争议从评估阶段放到目标设定阶段。
讲座12
目标设定的目的就是为了达到这样一个效果，员工可以自己计算自己的分数，类似于主管计算的分数，在考核阶段可以没有争议。
讲座13
五张桌子:
表1工作责任年度
表2工作任务
表3企业价值观、行为和工作态度的表现
表4个人发展计划
表5年度计划的年度总结
讲座13-14
责任是什么，定性，目标到什么程度，定量，计划是怎么做的。
责任没有明确的目标，考核方法也不明确，所以无法考核，但却是目标的来源。
岗位职责多，岗位主要职责为年度重点工作，不超过八项。主要职责是瞄准主脉，保证不偏离主方向。
目标管理是结果管理，不是过程管理。目标管理有过程管理，但不是主要的，是附加的。
责任完了，接下来重点是怎么写目标。
15号无关
讲座16
奖金什么时候发，什么时候考核？评估必须与激励挂钩。考核不能等同于扣钱，否则就自相矛盾了。考核的底线是奖惩分明。
没有人喜欢扣钱的感觉，但是知道错了就骄傲。所以要把被扣钱的人藏起来，把被奖励的人大力宣传，以激励他们。
讲座16-17
目标的定义，眼睛能看到的标杆。目标是看得见的，你想达到的，你能做到的，写在纸上，有点挑战性，现实是跳着跳着就能得到。太简单不是目标。蒙牛专注于做牛奶和冰淇淋。你能做的不完全是目标，你要专业。
目标来源:职责、客户需求、上级分配的任务。
目标的度量，
讲座18
目标写作的原则
本课重点介绍如何评估所有非量化指标。
* * *写目标的原则是尽可能量化，而不是尽可能量化。尽量精简。***
* * *剥茧缫丝，指向目标* * *
如果看不到心脏，可以用心电图检查。
没有办法直接指向目标工作和非量化工作，可以找一个工具对目标进行细化和评估。
比如培训的考核分为内容和教材。内容分为老师讲得好不好，实用性如何，然后老师可以用学生的满意度来细化老师讲得好不好，实用性如何，半年内是否应用到工作中。进行评估。
讲座19
如何考核文员？
文员的目标来源于他的职责，职责有四:接电话、收发文件、来访接待、打字。每个项目最重要的评估是什么？
如何考核所有非量化指标？尽可能量化能量，但不要尽可能量化。尽量精简，如果精简失败，继续精简，继续精简。最后可以量化。
形容词永远不能作为考核标准。
第20讲
财务，签合同，每天重复工作，一模一样。只要考核不出差错，就尽量把这样的岗位当成一个过程。
好的目标是聪明的。
目标管理的四个关键点:1。目标是基于事物的，最后的结果是结果管理不是过程管理；2.以重要目标为基础，权重不得低于5%；3.大目标要按季度、按月细化；4.细化后，每个目标都要用最重要的关键指标来考核，不是所有指标都特别重要。否则有增有减，不利于考核。比如打字速度和错误率，后者是主要的。
关键指标尤为重要。这意味着公司的关键指标称为KPI关键绩效指标。
请注意，每个目标都有关键指标，并且应该评估最关键的指标。
讲座21
指标太多，一般人很难满足和评价。比如女生找对象，每个要求都不高，但是指标太多。
只考核关键指标，有些指标可以忽略，不要面面俱到。蒙牛只需要营业额和吨位就能确定地位。
不要舍不得删除目标，只要不是关键指标，就应该“删除”
不要贪多目标:很多企业在实施目标管理时，目标制定得很全面，觉得符合SMART原则的目标太多，生怕最终目标有二三十个。其实他们可以借鉴“20/80原则”，选择最有价值的五个目标，不超过八个为最重要的目标。
目标的三大来源，其他不应填写的内容:
首先，责任
二、上级交办
第三，客户的需求和期望。
第22讲
* * *什么是好的目标:* * *
问三个关于员工目标的问题，任何一个答案都是否定的，这不是一个好的目标。删除或重写。
你能查一下吗？符合五个标准中的哪一个？是关键指标吗？
目标考核的五个标准:数量、质量、成本、时间和顾客(上级)评价。
比如电脑维修岗的考核指标:1.24小时到岗，2。返修率不超过5%，3。每次保养省钱的原则。
第二十三讲
目标是否合适:有三个数据，上级期望，历史数据，同行数据。
第二十三讲
目标设定流程:
1.部门会议工作分配
2.由员工填写
3.收集和评估平衡的工作负载
4.评估标准
5.相互承认
第24讲
填写季度计划评估表、
季度主要任务:只能填写来源、职责、上级、客户三项。主要工作不要超过六项，日常工作不需要写在上面(日常工作公司已经给你钱了)。
考核标准:只能填写五个目标标准和考核标准。
权重:指的是重要性而不是工作量。
支持和资源只需要四种资源:人力、财力和财产权。
参与人员:只有两个，项目负责人和虚线上级。
干部在管理、激励、团队建设、制度建设、团队建设与管理、人员培训等方面需要20-40%的权重。
第25讲
1.考核标准一定是写结果而不是过程，体现最终价值。2.非量化考核指标，时间、数量，不作为单独的考核标准，可以作为关键指标(否则员工会投机取巧)，最重要的是结果的质量。3.每个月不超过六个主要任务，不到5%不是写出来的，而是作为日常工作。
考核标准最难填写，可采用以下方法。
非量化指标的评价标准采用倒推法:每个指标有数量、质量、成本、时间、客户(上级)评价五个标准，取决于是否是关键指标，是否可以评价。非量化指标的质量标准一般为:办公会议通过、上级签字、员工满意度。
第26讲
员工定的目标是自己算的，和主管算的差不多。
目标设定每个指标后面都要有小尾巴，要有评分标准。
第26讲
部门经理职责和部门职责的区别。谁的责任更大。部门的责任只对事不对人，部门经理的责任既是对事也是对人。不应该混淆，成熟的评估应该把两者分开。不必一开始就分开。
* * *目标考核是结果考核，管理过程控制要与目标考核分开。管理过程考核主要考核相关频率，即绩效考核。个别步骤不属于目标责任，过程不应该与目标有任何关系，而应该加以区分。
第27讲
目标管理的作用:反映结果、评估、日常管理、指导改进和激励员工。
目标管理程序:目标设定、目标执行、目标评估和目标改进。
目标管理:目标管理就是日常管理。一定要写在纸上。设定明确的目标是日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。
不同部门采用不同的考核方式，制度完善。
业务部门利用目标考核体系规划考核表。
财务签字，安全和清洁，使用过程评估方法。
技术研发部门，采用项目管理的考核体系。使用PMP里程碑作为评估点。需要学习PMP绩效考核。
第28讲
项目管理里程碑作为考核点，职能部门奖金日作为现金点。
第29讲
如何评估绩效
一定要面试。
为什么要绩效考核:带团队能力，建立信任，激励员工，深度沟通。
绩效考核的步骤:准备、考核、奖惩。
收集目标的完成情况
收集工作表现，工作态度和分数。
第30讲
目标工作、日常工作(工作态度评估)
1.绩效考核80%是以计划好的考核表为依据，是客观的。必须计算性能。
2.态度考核20%(日常工作、流程等评分考核。)
工作业绩和工作表现分别打分，最后计算总分。
态度评估和表现分开评分。在给你的态度打分时，要对你的表现保密。阻止主管调整。
工作态度影响团队，日常工作不纳入绩效考核，要靠工作态度进行考核。否则员工会投机取巧，只做考核指标，不做日常工作。
3.工作能力，没有考核，体现在业绩上，不能考核，只要每年考核，用于职业发展。
讲座31
R&D各部门以项目管理里程碑为考核点，以职能部门的奖金日为兑现点。
第32讲
绩效考核一定要面对面，深入沟通。
管理者的职责:制定考核办法、确定考核要素、深入沟通、绩效面谈、绩效指导、发展计划。
第34讲
工作态度:主管10分，内部客户10分。
工作态度分为几个维度:责任心、主动性、团队精神、执行力。工作量加到考核里了吗？放在工作态度里作为正面参考。
工作态度考核，典型事件作为参考。
针对工作态度，可以在绩效评分前开会讨论(防止态度评分随绩效调整)，先对各组进行定性评分，再根据排名顺序判断给分。强行把分数按照正态分布。
第35讲
高分低分分析，提炼表扬和改进。
激励性面试对于激励员工，提高晋升非常重要。
面试技巧:
不要放在经理办公室，要有和谐的氛围。
半个多小时，深入交流。
面试要提前做好准备，心态要平和。高分低分分析，提炼表扬和改进。
谈行为，不谈性格，也不谈人。
双方沟通，听取员工意见，鼓励员工发言。
谈:谈业绩、绩效、目标、改进。
第36讲
分数正态分布的标准化
按分数排序，强制正态分布。
防止不同部门领导差异，标准不一样。有的人给高分，有的人给低分。
第37讲
绩效考核的秘诀就是通过面试找到薪酬激励奖惩的痛点。坚决反对部门互评和绩效考核委员会确定部门系数。因为他们来自不同的部门，想管好自己的部门。部门系数(不同部门的重要性)，谁领先谁得分。部门系数的加权平均值不大于1。
第38讲
第39讲
奖金系数=个人系数*部门系数。
如果工作表现得分没有数据，取平均分，打九折。