如何做好预算管理

(一)不能单打独斗，必须全员参与。

虽然很多企业预算管理的主导部门是财务部门，但最终的预算结果大多体现在财务报表中。但是，预算作为一种配置企业资源的方法，其编制、执行和分析确实需要全体员工的参与才能得到有效实施。

首先，预算编制需要全员参与。只有负责人最了解实际情况，才知道需要做什么，需要什么资源，需要多少，提出需求。当然，最终预算审计人员可以根据企业的实际情况，将那些不是很紧急、很有必要的事情从预算中排除或者削减其资源配置。、

第二，预算控制需要全体员工的参与。预算编制完成后，还是要靠那些管理者来执行和控制。如果管理者没有预算控制意识，不按照预算处理经济业务，预算控制的力度就会大打折扣，自然也难以达到预期的控制效果。

第三，预算分析需要全体员工的参与。预算执行存在偏差，要么是原预算编制不合理，要么是预算控制不到位。分析预算执行差异的原因，可以总结经验教训，为今后的预算编制和控制提供参考，促进预算管理的持续改进。当然，管理者是最了解预算执行差异原因的人。他们只有参与预算分析，才能找到预算执行差异的真正原因。

(2)避免只是控制和削减开支，而是要从全局来把握度。

当人们谈论预算时，他们往往认为越少越好，但事实并非如此！预算是分配企业资源的一种方式。企业占有这些资源，当然是为了投资销售运营获得产出，实现企业目标。一般来说，没有输入就没有输出。为了获得更多更好的产出，需要更多的投入。

因此，要在预算管理中树立科学发展观，就要有战略眼光和超前意识，充分认识到只有投入才能产生产出，只有投入才能增加。

储蓄就是利润，这是真的。但是我们也应该树立科学的经济发展观。预算执行不仅仅是节约。最佳性价比下最经济的资源是实实在在的节约，是有利的偏离；如果预算执行人没有很好地完成预算下达的任务并进行节约，当然是不利的偏差。

(三)从经营预算项目设计上，化繁为简，避免过于财务化。

全面预算需要全员参与，会计科目的应用是比较专业的知识，其他部门的人不一定能很好的运用，尤其是一些需要共享的项目会给其他部门的人带来困难。基于此，笔者建议预算项目和预算指标不应按照会计科目来设计，而应按照“做什么、花多少、什么时候花钱”的思路来设计，要求各部门据此编制预算。

(四)加强预算队伍建设，实施预算管理。

要重视会计人才的培养，强化从事财务管理的同志的责任心，培养他们的专业能力。最后，要更广泛地发展各部门的预算员，组织业务培训，培养他们的预算管理能力和意识。在此基础上，注重一级抓一级，层层抓落实，不断提高专业技能和综合素质，增强预算工作的预见性和预见性，提高预算管理水平，促进企业发展壮大！

总之，预算管理是一种管理工具。和所有其他工具一样，我们必须有正确的使用工具的观念，采取正确的使用方法，工具的效能才能有效发挥。预算管理的推进有赖于更多的思考和探索。