精益生产管理的目的是什么？
精益生产管理的浪费原则；
不是所有的工作都是有价值的，任何超出客户要求的生产所必需的设备、材料、场地、劳动力都是浪费的。这些浪费是不同的，同时浪费之间的关系也是复杂的，一个浪费往往会导致很多浪费。在所有的浪费中，物流是关键，从降低库存入手是精益生产的典型做法。精益生产的浪费原则是基于丰田“消除浪费”的基本理念。这里所说的浪费是指:
1，生产过度浪费；
2.延误工作造成的浪费；
3.处理中的废物；
4.加工本身的浪费；
5.库存浪费；
6.运营中的浪费；
7.制造缺陷产品的浪费；
8.浪费管理。
内容摘录:天行健咨询公司
谁知道精益生产管理的概念？精益生产管理以客户需求为驱动，以消除浪费和持续改进为核心，简化生产过程中一切无用和多余的东西，使企业以最少的投入获得更高的成本和运营效益，最终使生产的各个环节，包括市场供销都达到最佳效果，实现了一种全新的生产管理模式。用传统的管理方法是不可能实现精益生产的。国内大部分企业都采用了志邦国际精益生产管理系统作为辅助，实现生产、仓储、采购一体化管理，减少企业浪费，实现精益生产。
企业实施精益生产管理的准备？精益生产改革已经在各行各业兴起。同时也存在着各种各样的问题，比如技术人员水平低，客户订单不稳定，生产设备效率差等等。这些问题都是要解决的，一个问题会引发一系列问题。这些问题会阻碍精益生产的实施吗？实施精益生产需要做哪些准备？华天谋顾问带你了解实施精益生产的前期准备。
第一，思维方式要改变。要积极培养发现问题的眼光和把问题变成话题的能力。什么是问题？问题是客观事实的存在和人们主观预期的差距。所以问题其实并不是客观存在的，而是人的主观意识的产物。不怕问题，就怕不知道什么是问题。如果你认为一件事是一个问题，它就会成为一个问题。如果你不认为这是一个问题，那么它就不是一个问题。在过去的商业环境中没有成为问题的东西，在新的变化的环境面前可能会成为问题。例如，在卖方市场中，经营者追求大规模生产的规模效益，但面对客户需求的多样性变化后，单一品种的规模化经营和多品种小批量的客户需求成为问题。我们通常的想法是:因为...因此...因为换模时间长，所以批量操作最经济；由于设备故障频繁，需要维持合理的安全库存(实际上是安全库存)。久而久之，我们会觉得这很正常，一直都是这样。这个所谓的存在，就是合理的思想。比“因为如此”更进步一点的想法是“如果如此”。如果能缩短冲压换模时间，就可以减少作业批量；如果减少了设备的故障，就可以减少安全库存，这是一种被动的改进思路。更进一步的精益思想是“为了必然”。为了减少作业批量，需要缩短冲压换模时间；为了降低安全库存，有必要提高设备的可靠性。从“不动”到“被动”，再到“主动”，这是每一个进行创新改进的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。缩短这个过程，避免过早死亡，成为创新推动者最重要的责任。
第二，行动方式要改变。有必要应用“拉动式”改进思想来实施过程改进。在丰田的生产模式中，采用的是后补的拉动式生产模式，即根据客户的需求(或后工序)开始前工序的生产。把这种思想应用到过程改进中，就是先声明要达到的改进目标，然后“拉出”为达到这个定制目标要采取的措施。例如，为了减少作业批次，必须缩短冲压初始化时间。在“推送”的情况下，建立一个组来减少冲压的初始化时间，然后等待其完成。这是我们通常的思维，因为我们的信心是建立在一个又一个问题彻底解决的基础上的。使用“拉动式”改进流程，一开始就宣称冲压批次会在30天内减少到300件。这些信息产生了改进制造过程的紧迫感，并激发了新的想法。精益生产拉出客户对产品或服务的需求，精益改善拉出阻碍价值流动的各种因素，问题不断被拉出，迫使你努力寻找解决方案。这种方法的原理是:首先确定你想做的事情是正确的。正确的衡量标准，即价值，是深入思考这种改善能否给客户带来价值，加速价值的流动。美国管理大师彼得？德鲁克曾经说过，做正确的事远比做正确的事重要。只要做对了，即使执行出现一些偏差，一般也不会致命，但如果做错了，即使执行再完美，往往也会带来灾难性的后果。丰田确定的正确的事情是确定客户关心的价值，然后消除所有浪费以加快价值的流动。
第三，重而慢，轻而迟。不要为了追求完美的结果而拖延改进的过程。在任何事情上，成功和风险总是相伴而生的。管理者要做的是如何将潜在的风险损失降到最低。如果他们一味追求零风险和完美，就会失去提升的机会。因此，“胜在速度不如龙，虽不聪明，却能迅速取胜，虽笨拙(李治)”。孙子兵法也说，“用之则胜，用之久则兵钝利，……，所以兵学之慢，久不见巧。”所以，在实施丰田生产方式的改进时，如果你已经做好了80%的准备，就应该行动起来，在行动的过程中完成另外的20%，这远比等待100%的准备要好，因为等待最后的20%所带来的延迟根本起不到任何作用。
第四，做好持久战的准备。改变不是一件容易的事情，在这个过程中一定要有持之以恒的毅力。丰田的生产模式形成后的几十年里，有过很多尝试和失败。但大野泰一等丰田人坚信，有了尝试、失败、学习的欲望，精益原则就可以应用到工作中，不断消除生产过剩，让企业更精益。
精益生产管理和传统的大规模生产管理有什么区别？精益生产作为一种从环境到管理目标的全新管理思想，在实践中获得成功，不是简单地应用一两种新的管理方法，而是与企业环境、文化、管理方法高度融合的管理体系，所以精益生产本身就是一个自治系统。
1，不同的优化范围
大规模生产模式起源于美国，以美国的企业关系为基础，强调市场导向，优化资源配置。各企业以财务关系为边界，优化自身内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，都以对手相待。
精益生产以生产过程为线索，组织紧密相关的供应链。一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定的需求和及时的供应，以整个大生产系统为优化目标。
2.对库存的不同态度。
大规模生产的库存管理强调“库存是必要之恶”。
精益生产模式的库存管理强调“库存是万恶之源”
精益生产模式将生产中的所有库存都视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷和问题。一方面强调供应对生产的保障，另一方面强调零库存的要求，从而不断暴露生产中基础环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消除库存造成的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消除一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。
3.不同的业务控制概念。
大规模生产的传统雇佣制度是以双方的“雇佣”关系为基础的。在业务管理上，强调高效分工的原则，用严格的业务审计来推动和保证。同时，审计工作也防止了个人工作对企业的负面影响。
精益生产起源于日本，深受东方文化的影响。在专业分工上，强调相互配合，精简业务流程(包括不必要的验证工作)——消除业务中的“浪费”。
4.不同的质量观
传统的生产方式把一定数量的次品视为生产中的必然结果。精益生产基于组织分权和人的合作的观点，认为生产者在不牺牲生产连续性的情况下保证产品质量的绝对可靠性是可行的。其核心思想是，这种概率性质量问题的原因本身并不是概率性的，要通过消除产生质量问题的生产环节来“消除所有缺陷产品造成的浪费”，追求零缺陷。
5.对人的不同态度
大规模生产模式强调管理中严格的层级关系。对员工的要求是严格完成上级分配的任务，人被视为依附于岗位的“器”。
精益生产强调个人对生产过程的干预，尽量发挥人的能动性，同时强调协调。对员工的评价也是基于长期表现。这种方法更多地将员工视为企业集团的成员，而不是机器。充分发挥基层的主观能动性。
精益生产管理的14原则你都学会了吗？精益思维的五大原则:1。价值观:精益思想认为，产品的价值需要由最终用户决定，只有满足特定用户的需求，价值才有意义。2.价值流:指从原材料到成品的所有价值活动。将价值流确定为精益生产的起点，根据最终用户的立场，寻求整个过程的整体最佳状态。3.流动:精益生产强调所有创造价值的活动都需要流动，重点是流动性。4.拉动:拉动生产就是根据用户需求拉动生产，而不是强行把产品推给用户。5.完美:以完美的价值创造过程为用户提供完美的价值。
精益生产管理培训中看板管理的内涵是什么？一、看板管理的内涵
提到看板，我们会想到放在长方形塑料袋里的卡片，采购外购件的指令看板，或者内部制造流程中常见的铁板制成的看板。然而，除了具有这些功能的表示的看板功能之外，以下项目也是一种“看板”。
1，台车也是看板。
装配线上的发动机零件和铸造型芯放在一个定量小车上，这个小车充当看板。也就是说，如果总装线旁的零件数量已经达到基准(3辆或5辆)，那么所有零件都是按顺序装配在发动机上的。这时，满载的汽车与空车交换，然后满载的汽车被送往装配线。在这种情况下，看板不是放在小车上，而是因为提前制定了定时定量交换的规则，规定了小车的数量，所以赋予了小车与看板相同的效果。再比如，在生产线上，即使制造出了必要数量的成品，如果没有空的手推车运走，就没有地方放准备好的零件。现场所有台车的数量不会超过库存的标准件。换句话说，台车执行与看板相同的任务。
在作业现场，内部产品和工序之间的运输有时在没有看板的情况下进行，信号灯和球代替了看板。虽然没有看板，但是可以说生产和运输都是按照看板来进行的。
例如，在机械加工生产线的最后一道工序中，成品气缸A和B分别有五个零件。流水线的搬运工为了拿到需要的零件B，在来到加工线之前，先把零件B放在移动小车上，然后把代表零件B的黄色小球放在通往加工线最后一道工序的滑道槽上。加工线上的操作者根据滑道球的颜色，将黄灯信号传递给加工气缸的启动工序，然后初加工的操作者将投入生产一个B零件毛坯。此时，球代表不同的产品根据所需的数量生产必要的零件。此时彩球代替了指示看板，节省了通过看板的行走时间。
2.指定位置也是看板。
在工作现场，传送带和悬链被用作运输物品的方式，需要喷漆或组装的零件被运输并供应给生产线使用。
如果用传送带运输多种零件，为了正确地实现“什么时候、能挂什么、能挂多少”，在传送带上适当的位置适当地间隔指定零件的表示，然后只挂在标记的指定位置上，零件就可以按照指定的位置沿着传送带平稳地循环。并且可以顺利地供应必要的零件。这种指定位置的做法也是一种看板。以这种方式使用看板可以被认为是看板更有效的使用。
虽然没有具体的看板，但是看板还是可以以各种形式存在。再比如“看板如何管理备件”。一种机械零件，使用情况完全没有规律，所以很难制定零件的使用计划。如果不仔细管理这类零件，最终会出现“紧急采购”，但不必要的零件数量会增加，因此备件计划将不得不频繁更改。其实这种事情在看板导入之前是很难的，最后归结为“这种零件没办法管理。”
为了有效地管理机械备件，第一步是正确地掌握每个过程中备件的数量，跟踪库存数量的变化，并对其进行适当的控制，以免产生紧急采购或剩余物品以及搬运的浪费。为了实现这一目标，看板模式被引入到备件管理中。其实施的结果是，以前的问题将得到解决，多余的物品将消失，生产、搬运和店内管理将顺利进行。
(1)有物品的看板能在任何时候正确确认现有物品；
(2)看板在工序间平滑循环，往往能有序生产和运输；
(3)维修用的备件要保持适当的数量，最后可以大大减少备件。
生产的稳定和均衡是看板规则中的最佳条件，但在运行中经常出现异常情况，导致看板消耗不稳定。对于这一点，看板也是一个有效的调整工具。理解看板模式的内涵，如果能应用到备件管理中，可以事半功倍。我们要运用智慧，在各个领域应用看板。如果以多种形式使用，会提高现场管理的水平，我们也可以根据看板的利用程度来评价现场管理的水平。从这个意义上说，看板是现场智慧的结晶，看板的内涵也必然会不断丰富、发展和提升。
精益生产的目的是什么？精益生产的目的是消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，以最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。
精益生产的浪费原则；
不是所有的工作都是有价值的，任何超出客户要求的生产所必需的设备、材料、场地、劳动力都是浪费的。这些浪费是不同的，同时浪费之间的关系也是复杂的，一个浪费往往会导致很多浪费。在所有的浪费中，物流是关键，从降低库存入手是精益生产的典型做法。精益生产的浪费原则是基于丰田“消除浪费”的基本理念。这里所说的浪费是指:
1，生产过度浪费；
2.延误工作造成的浪费；
3.处理中的废物；
4.加工本身的浪费；
5.库存浪费；
6.运营中的浪费；
7.制造缺陷产品的浪费；
8.浪费管理。
内容摘录:天行健咨询公司
IE精益生产的目的是什么？精益生产是系统结构、人员组织、执行方式和市场供求的变革，使生产系统能够快速适应用户不断变化的需求，能够精简生产过程中所有无用和多余的东西，最终使生产的各个环节，包括市场供销都达到最佳效果。与传统的大规模生产方式不同，它的特点是“多品种”和“小批量”。精益生产方式的作用:精益生产主要研究时间和效率，注重提高系统的稳定性。过去50年精益生产的成功案例得到证实:精益生产减少生产时间90%，减少库存90%，提高生产效率60%，减少市场缺陷50%，降低废品率50%，提高安全指数50%。精益生产实施中的常见问题:中国企业实施精益生产体系过程中经常出现的八个问题:1。经理和工人。相关主要执行者的观念没有改变，配合不到位，很难达到精益生产的预期目标。2.“立竿见影”、“效果很大”这种短时间内、大幅度改变的想法，不符合精益生产持续改进的原则。3.没有找到好的切入点。找好精益生产的切入点，用最容易最明显的改善效果让大家感受到新的工作方式的好处，进而转变意识，树立信心。4.先去样品办公区。制定详细的试用计划，先以样板作业区的形式开展工作，对样板作业中存在的问题进行改进后再向全厂推广。5.现场的“5S”作业没有做好。“5S”要求的素养概念没有很好的落实，不养成良好的工作态度，很难推行精益生产。6.实施过程遇到困难就会停滞。“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”集思广益，准备多个方案。敞开心扉，吸收不同意见，不要解释为什么做不到，而是想办法去做。不要等到完美了，有五分把握就可以了。7.投入太多资金。改善要以不花钱为原则。不要一遇到问题就想着投资新的设备和技术。你应该尽量避免投入大量资金。也是改善现有设施或基础的最佳方案。8.缺乏整体合作。认为推行精益生产方式只是IE工程师的责任，与其他单位无关。比如采购、物流、工程等单位如果不能充分配合，即使有再好的方案也只是昙花一现，无法继续发挥精益的效用。精益生产原理原理1:消除八种浪费企业普遍存在的八种浪费涉及:生产过剩、等待时间、运输、库存、过程(工序)、运动、产品缺陷和忽视员工的创造性。原则二:注重过程，提高整体效益。管理大师戴明说，“员工只对65，438+05%的问题负责，另外85%的问题归咎于系统流程。”什么样的过程就会产生什么样的表现。需要注意的是，流程改进的目标是提高整体效率，而不是提高区域部门的效率，甚至是为了企业整体效率而牺牲区域部门的效率。原则3:建立一个不间断的流程来快速响应。建立不间断的流程，尽可能减少流程中不增值的无效时间来缩短整个流程的时间，从而快速响应客户的需求。原则四:降低库存需要指出的是，降低库存只是精益生产的手段之一，旨在解决问题，降低成本，低库存需要高效的流程和稳定可靠的质量来保证。很多企业在实施精益生产的时候，认为精益生产就是零库存。没有先改革流程，提高质量，他们只是要求下面减少库存。结果可想而知，成本不但没有下降反而大幅上升，于是他们得出结论:精益生产不适合我的行业，不适合我的企业。这种误解需要避免。原则五:全程高质量，一次做对的质量是做出来的，不是检验出来的。检查只是事后补救，不仅成本高而且不能保证不出错。因此，应该将质量构建到设计、流程和制造中，并建立一个无错误的质量保证体系，以一次做对。精益生产要求低库存和不间断的流程。试想，任何一个环节出了问题，下面的一切都会停止，所以精益生产必须建立在全过程的高质量基础上，否则精益生产只能是一句空话。原则6:基于客户需求的拉动式生产JIT意在需要时只生产所需数量，产销同步。也就是说按照销售速度来进行生产，这样才能保持物流的平衡，任何早生产或晚生产都会造成损失。以前丰田用“看板”系统拉动，现在用ERP或MRP信息系统更容易实现外部物料拉动。原则七:标准化和工作创新标准化的作用不言而喻，但标准化不是一种限制和约束，而是把企业中的最佳做法固定下来，让不同的人各尽所能，发挥最大的效力和效率。而且标准化也不是一成不变的，标准需要不断的创新和完善。原则8:尊重员工，给员工授权。尊重员工，就是尊重员工的智慧和能力，给员工提供一个发挥聪明才智的舞台，为企业，也为自己做得更好。在丰田，员工自我管理，在组织的职责范围内做自己的事。没有必要担心因为他们工作中的错误而受到惩罚。犯错必然有内在原因。只要找到原因，采取对策，下次就不会出现了。因此，精益企业雇佣“一个完整的人”，而非精益企业只雇佣员工的“一双手”。原则九:团队工作在精益企业中，灵活的团队工作已经成为最常见的组织形式，有时同一个人属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作就是丰田的新产品开发计划，由一个庞大的团队来推动。团队成员来自不同部门，包括营销、设计、工程、制造、采购等。他们在同一个团队一起工作，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高，成本更低，因为很多问题从一开始就考虑充分，在问题带来麻烦之前就已经由专业人士解决了。原则10:满足客户需求意味着不断提高客户满意度，为了一点点眼前利益而牺牲客户满意度是相当短视的。丰田从来不说这句话，总是用实际行动践行这句话。虽然产品供不应求，但在一切准备就绪之前，丰田从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风以赢得客户的尊重。丰田的财务数据显示，其年利润增长率几乎是销售额的两倍，年增长率相当稳定。原则11:精益供应链在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵资产，是外部合作伙伴。他们享受信息，承担风险和收益，他们荣辱与共。遗憾的是，国内很多企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰。为了实现“零库存”的目标，把库存全部推给供应商，让供应商抱怨:你的库存减少了，我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，而不努力进行流程改造，不会解决任何问题。当你不断压榨和剥削你的供应商时，你能指望他们提供任何高质量的支持和服务吗？最后受伤的还是你。如果你是供应链中的强者，你应该像丰田一样发挥领导作用，整合精益供应链，让所有人受益。原则12:精益文化有两个突出的特点“自我反思”和“现场”。“自我反省”的目的是找出自己的错误，不断完善自己。丰田认为“问题就是机会”——当错误发生时，他们不惩罚个人，而是采取纠正措施，并在企业内广泛传播从每次经历中学到的知识。这和国内很多企业罚款的做法完全不同——大部分问题都是制度流程本身造成的，惩罚个人只会让大家想尽办法掩盖问题，无助于问题的解决。“现场”主张无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解所发生事情的真实情况，以事实为依据进行管理。这种“现场”的工作方式可以有效避免“官僚主义”。在国内上市公司中，CIMC是佼佼者。在其数十家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好。其中一个重要原因是，南通CIMC的领导班子遵循“亲临现场”的思想，高层领导每天都抽出时间到生产一线检查了解情况，解决问题。
IE针对流水线浪费，消除七种浪费，增加客户价值。
IE支持拉式生产，按需生产，学习beat，通过beat/完成最佳生产率
精益生产管理的十大工具是什么？5S、价值流图分析、工作研究、时间研究、万无一失、均衡生产、看板、标准化作业、流程平衡图、拉动式生产。