如何基于战略和业务开展人力资源工作
案例:某公司一直在单一地区经营。今年以来一直在筹备多城市发展，产品体系开始复杂化。原来的组织架构比较原始粗糙，基本是按照R&D、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能划分。老板找到HRD，准备调整公司组织架构，要了一份方案。
传统HR:我会先问CEO的想法，了解他要怎么调整，规划几个业务线，分在哪些部门，每个业务线下需要做什么配置，对员工有什么调整。然后根据老板的思路，画出初步的组织框架，给出调整路线图，会上讨论通过，按规则执行。做的稍微深入一点的HRD，会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况，然后结合老板的思路写一个版本的组织架构调整方案。比较好的会做一个大概的人才盘点，分析人员情况，列出大概的数据来支撑结构调整的思路。传统HR一般到此为止，纯执行的角色比较明确。
业务HR:我们来看看业务HR接到这个任务后会怎么想。公司为什么要做这个调整？老板为什么在这个时候提出调整？公司业务发展到了什么阶段？过去的组织架构存在哪些问题？支持未来业务发展会出现哪些问题？老板对现有员工的不满是什么？公司的以下经营策略和实施步骤是什么？场地重划会对现有团队产生什么影响？利益格局会发生哪些变化？公司现有部门的业务联系和流程是怎样的？调整的必要性和可能性在哪里？人员是多余还是不足？人员比例结构是否合理？能力框架和经验框架是否合理？如果进行快速人员清查，切入点和替代行动计划是什么？整个组织结构调整应该如何进行？
如上所述，我们对每个元素都要问为什么，我们还可以问更多关于这次组织结构调整的问题。
点评:相信大家都能看出来，一个是知其所以然，一个是知其所以然。区别不言而喻。在这两种思路下，做出的方案肯定是不一样的，对于公司的价值来说，逻辑的严密性，论据的充分性，接地气的程度就更不一样了。
第二，招聘
案例:某房地产公司想招聘一名安装主管。
传统人力资源:
HR:你需要多少？
工程部长:1
HR:你将向谁汇报？
工程部长:我
HR:前端有多少？
工程部长:3人
HR:多少钱？
工程部长:不超过10K。
HR:有什么要求？
工程部部长:二线以上房地产公司背景，统招本科学历，5年以上水电安装经验，有带队经验。
HR:好的
HR认为没有问题。我想说你有80%以上的几率招不到合适的人。
业务HR:他可能会问这些问题。目前开发量有多大？你希望这个主管解决什么问题，你希望他来了以后达到什么目的？给排水、弱电、强电各有侧重吗？是否涉及制冷、制热、通风？这个职位在你们团队的上升路径是怎样的？为什么不考虑非二线的房地产公司？10K的薪资和岗位需求明显与市场情况不符。我们要不要提高一点工资？还是让需求更接地气？安装的学历可能不高。本科可以放宽吗？现有的三个安装工程师是如何分工的？瓶颈和短板在哪里？等一下。
第三，工资
案例:某B轮公司有100多名员工，之前只有非常粗糙的薪酬框架，招聘过程中做了大量的案例处理，使得公司的薪酬体系更加凌乱。B轮赚得盆满钵满，一是调整前员工薪酬对标市场，二是大规模扩张。和以前一样，每个候选人的薪酬都跟不上形势，急需建立一个完整有序的薪酬体系。老板找到了人力资源部。
传统HR:先和老板沟通公司人力成本的总预算，然后整理公司现有人员的薪酬情况，再找市场上的薪酬研究公司发布互联网薪酬报告，找出各个岗位的30号、50号、75号位。建立公司的职级和等级，带宽等级差异，标杆市场，与公司现有人员和薪酬一一对应，升要定，降要减。在新人介绍上，也完全对应了公司的薪酬和职级体系。
业务型HR:B轮下，是公司调整薪酬体系激励全体员工，提高效率的好机会。首先，这部作品的理念完全可以上升到战略层面。因为发展中的公司跑得快，经常高速换挡，通常在管理和人员上有很多债务。借此机会对人员能力和绩效进行一次深入的盘点，相信可以发现很多问题。在梳理职级、等级、薪酬的过程中，充分建立健康的绩效文化，奖优罚劣，以身作则，淘汰不合适的人员，补充新生力量，完成良性的人员更替。重新整合和评估各部门和业务系统的人力成本，在公司经营战略的指导下优化资源配置。越花越多，投入越少。
在市场薪酬数据的对标中，一定不要轻信数据公司的薪酬报告，不要进行机械的对标。我们是一家细分行业的电商公司，那些从BAT混到几十人的智能硬件公司综合平均工资数据可以参考。完整的参照物只能雕刻成剑。那只是一个参考。更何况目标是各公司在这一细分竞争中的实际薪酬数据。能否获得，取决于平时的积累和人脉的力量。在不同的职能领域，如何对标，采取什么样的薪酬策略，将考验对公司当前业务的理解。钱要不要花在刀刃上，运营是采用第75百分位还是R&D采用跟随策略，这些都是综合判断的结果，离不开你平时对业务和市场的洞察，对群体心态的把握，对博弈关系的平衡。没有高情商和高智商，你要么成为替罪羊，要么成为各种诺诺。另外，调薪和期权有什么关系？它们之间有可能交换吗？如果有，数学模型是什么？公司是否考虑部分实现C轮？(有些公司在融资的过程中会实现一些期权)等等。
点评:网上和书中的薪酬设计方法论都写得很好，所有版本都可以回万剑。但实际操作需要根据达到的目的和解决的问题逐层分析。作为用绩效管理最考验HR技能的模块，中间要考虑的因素很多，充满了变化和风险。如果一个HR对业务没有清晰透彻的理解，对人性没有深刻的把握，很容易把自己推得远远的。
第四，绩效、组织发展和培训
其实这三个模块都可以讨论，但是前面已经写了很多话了。如果再展开，恐怕也不会超过一万字。所以我偷了点懒，把这三个一起写了。
传统HR: HR专业其实这三个模块都有现成的模板和表格。HR专业人员完全可以要求业务部门填写各种培训需求、能力框架、考核指标和数据，然后按照HR的语言回来。具体是怎么实施的，实施的效果如何，中间出了什么问题？HR也可以根据执行的角色随时调整，不考虑因果。
绩效是大多数(包括猎头服务接触的绝大多数HRD)，对绩效的理解集中在考核指标如何设置，而不管绩效是不是战略实现的工具，所以国内很多作品都是有害的。
业务HR:这三个模块归根结底解决的是公司用什么样的人，如何用好，如何体现员工在公司的职业发展，如何提高个人和组织效率，如何实现公司战略的问题。对于以人为生产力核心来源的公司(有人说公司的核心竞争力是IP，但IP也是牛B的人创造的)，这些问题的重要性怎么强调都不为过。那么要有效解决这些问题，HR怎么能不懂业务呢？公司需要什么样的人，和业务密切相关。你是2B的商业模式，2C的操作肯定不好用。你是O2O的典范，电商的产品经理可能有。你不懂业务，那么如何判断一个职位的胜任能力模型是否合理？公司要善用人。如果看不懂业务数据，怎么知道20%的复合增长率合适还是50%合适？考核指标如何确定？如果不确定某个岗位的职业路径，怎么知道给一个软件工程师配备什么样的导师和培训课程什么时候有效？
点评:诸如此类，传统HR很难给公司一个切实可行的答案。在这些模块中，商业是最重要的思维来源。对业务的深入了解会增加方案的可操作性和适用性，对公司价值做出更大的贡献，让你在市场上更有价值。
5.HR如何理解业务？
这个问题被无数人讨论过。无非就是和业务部门沟通，参加业务会议，从业务角度思考人力资源等等。
看到这里，可能很多人又觉得这是老生常谈了，或者很多HR朋友会不屑地说，他们已经彻底了解我们的业务了。那么我们来测试一下，作为HR的你，是否真的了解公司的业务。这个考试分为入门、中级、高级三个级别，难度逐渐加深，压力逐渐提升。
同时，这三个层次的问题也可以用来吸引人们从这种思维方式去理解业务。
不及物动词HR业务理解进阶测试(进阶部分参考三毛某大神的文章)
一、入门测试题:了解商业模式和人才特征。
1.公司的产品定位在哪里？目标客户是谁？消费者的属性是什么？他们的行为特征是什么？他们有什么样的消费习惯？消费者的核心痛点是什么？公司产品如何解决这些痛点？
2.你了解公司产品的核心价值吗？比如互联网家装的主要问题是什么？在线教育主要解决哪些问题？这个产品能成立的商业逻辑在哪里？
3.公司产品的市场容量如何？高频还是低频？刚需还是总需求？如何保持产品与消费者的粘度？交易金额是多少？
4.公司在市场上有哪些竞争对手？谁是直接竞争对手？谁是间接竞争对手？和他们相比，你的差异化优势是什么？
5.深刻理解每个招聘岗位的属性。比如UE和UI的区别，商业产品和非商业产品的区别，C端产品和B端产品的区别，一个架构师到底是做什么的？数据运营，产品运营，内容运营，用户运营，等等。
6.公司获取用户的手段有哪些？你过去用过什么？你现在用的是什么？有哪些渠道有效？每个渠道拓展客户的成本有多高？
7.……
二、中级试题:深度管理
1.根据公司过去的融资历史，计算公司估值的变化；
2.公司各发展阶段的业务发力点、组织架构变化、人员规模变化，挖掘规律，总结趋势；
3.公司有哪些重要的业务数据？这半年的走势如何？这些商业数据意味着什么？如何解读？
4.公司应该怎么赚钱，应该赚谁的钱？比如在知乎这种典型的内容和问答社区，核心的商业价值在哪里，对用户的粘性在哪里，变现的方式有哪些？是广告吗？还是通过一些有价值的知识技能问答搭建交易平台？如果是广告，如何通过大数据分析不同用户的行为为广告主提供精准投放策略，如何评估投放效果；如果是搭建知识交易平台，用户的需求在哪里？知乎的收费对象和收费策略是什么？等一下。
5.如何从经营战略的角度解读公司关键岗位的提前招聘？比如法医所的诊所是提供主要收入的现金流业务，但是病理和医疗过错业务不赚钱，团队也要组建。这背后的逻辑是什么？鉴定所的人才结构应该是怎样的？人才比例是多少？这和你对公司商业模式和实现路径的理解有很深的关系。
6.阅读公司的财务报表。三个表有什么关系？如何看待各种财务数据的变化？这样，对人力资源工作的指导意义是什么？
7.熟悉股权激励的知识，股权和期权的知识，行权价格，估值和期权的关系，期权池，退出机制，相关法律知识，VIE和国内上市期权激励的区别。
8.组织架构和业务逻辑是什么关系？
三、高级试题
1.公司每一轮融资的估值逻辑是怎样的？商业数据和估值有什么关系？以及公司目前的股权结构是怎样的？
2.公司所在行业的产业链价值分布是怎样的？产业链中各集团的价值博弈关系是怎样的？比如团购，对于餐饮企业来说，团购平台的价值就是帮助他们实现交易额的提升，把团购公司吸引的新客户变成长期客户。那么接受团购服务的餐饮企业是愿意和团购公司分享这部分增值利润的，而且这种分享的金额从长远来看肯定不会超过使用团购服务带来的利润增加。如果一家餐厅目前的上座率是70%，通过团购达到90%，那么增加的20%就是博弈双方能享受到的全部福利。当团购吸引的客户都是对价格敏感的群体时，有折扣就来，没有折扣就不来。那么，几次尝试之后，餐厅长期参与团购活动的动力将不复存在。这是我一直认为的，从单一业务来说，团购公司几乎不可能形成长期的大规模盈利。
3.公司所处行业的宏观政策环境如何？有利于公司发展的政策演变的可能性有多大？比如，专车行业已经严重威胁到全球出租车公司的生存，这是很多地方政府的重要利益来源，肯定会被打压。从中央来看，鼓励创新，鼓励市场，鼓励民营企业，是中国经济新常态下形成突破的主要途径之一，所以各方都很纠结，不受限制，现实利益受到损害和限制，这与整个经济发展趋势是相悖的。于是我们可以看到各种政策的起伏，各种声音层出不穷，博弈的格局远未确定。不过，我愿意乐观地预见，滴滴、优步等市场力量最终能获得足够的政策生存空间。
5.公司高层团队的战略解读和博弈关系是怎样的？C轮后，想进一个CTO。显然，市场价格高于公司目前的高管薪酬。那么现金部分应该如何匹配股权期权呢？如何处理由此造成的内部失衡？这个人选对公司有什么战略意义？重要人才的引进如何从成本考虑到财务效益的评估？并由此为老板提供一个相对可量化的投入产出模型，使引进失败的风险管控。
6.很多公司的真实财务数据对HR来说并不透明，那么如何根据日常的信息碎片，如人员支出、推广支出、股权变动、融资节奏、经营策略变化等，推断出公司的真实财务状况。，并由此判断公司可能的业务进展策略，是激进地达到一定指标以快速完成下一轮融资还是保守地维持更长的时间和更稳定的市场地位，无论激进与否。老板对现金流的容忍度是多少？如果收入已经开始，在不同的发展场景下，动态收支的可能性有多大？
7.公司每一轮融资的业务点有哪些不同？
8.只会花钱的HR很难获得老板的信任。高层次的HR会很清楚的给老板分析花钱和挣钱的关系。我称之为:让人力资源工作从成本报表到损益表。
9.最后，也是最重要的，那就是高层HR的杀手锏:向上管理。需要随时深入了解老板的决策情况，了解公司核心高管之间的博弈关系。比如老板面对股东的想法，市场竞争形势，老板创业的核心诉求，生存环境，格局，公司财务状况等等。知道了这些，你就能知道老板的决策脉络，他关注的是那些关键问题。那么你的人力资源部门应该如何应对这些需求，各项工作的重点就会更有针对性，你就会知道如何去影响老板，进而真正把人力资源工作和公司战略结合起来，实现价值最大化。