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控制和授权的区别是什么？例如:

管理理论强调一个人的管理半径不能超过七个人，也就是说，直接下属不能超过七个人。但在谷歌，直接汇报的人往往是二十几个甚至三四十个。为什么会有这样的安排？背后的逻辑是赋权。领导者为下属提供知识支持，整合各种资源，可以帮助下属取得更大的成绩。目的不是管理，管理者可以完全无视管理边界，从而打破管理的半径，迫使他们适应一种新的运作方式。

互联网时代是创意革命的时代。创作者的主要动力是创作带来的成就感和社会价值，自我激励是他们的特点。这与传统的体力劳动者，甚至普通的知识工作者有着本质的区别。他们最需要的不是动力，而是赋能，也就是给他们提供更高效的环境和工具。

未来组织最重要的功能是提高创意成功的概率，而赋能是实现这一目标的必由之路。

管理型组织通常具有以下特点:制定的规章制度严格，员工必须认真执行；团队的组织结构是金字塔式的，一个决策的执行需要分布在不同的层级；经理喜欢控制他们的下属。如果下属不服从，就会不满，甚至觉得员工违背了他的权威。制定严格的绩效考核指标，根据考核结果判断员工的工作能力。在这样的组织模式下，员工不仅会感到压力，而且无法发挥自己的自主性、创造性和积极性。

然而，授权组织则相反。这种管理模式虽然也会制定各种规章制度，也需要运用基本的管理方法，但更注重对员工的赋权。比如员工高效完成工作后可以分享相关利益；好的行为会得到奖励，坏的行为会受到惩罚。在这里，员工的创造意识会被激发，员工更喜欢从事更有挑战性的工作；在轻松的工作环境中，员工可以获得强烈的成就感和荣誉感。

在个人崛起的时代，只有发挥个人价值，才能给企业带来更多的业绩。虽然管理组织适用于大量的劳动密集型企业，但并不意味着拥有大量员工的企业就必须采用管理组织。很多企业有几万甚至几十万员工，但不是劳动密集型行业，而是需要创新的高科技企业。员工的工作需要解决“面子”的问题，所以需要把庞大的组织架构分成尽可能小的单元，让优秀的人才一起工作，尽可能解决问题。

在传统的组织架构中，团队是按照相同的工作岗位来划分的，同一团队中员工的工作岗位和技能基本相同。在新的组织结构中，不同职位和技能的最优秀的人聚集在一起，需要共同努力来解决最困难的任务。所以未来的趋势是优秀人才扎堆。

许多企业把创新作为未来的发展目标。无论在任何场合，他们都强调创新在企业发展中的作用，要求所有团队都把创新作为工作要求。但是，仅仅依靠这种灌输，收效甚微。如果组织结构不支持这种对创新的要求，企业就不可能形成创新氛围。

激励和授权有什么区别？

赋权是新时代最重要的组织职能。基于人工智能的时代正在到来，未来无法被机器和人工智能超越的人，才是社会最有价值的人。他们的核心特征是创造力，对客户的洞察和感知，他们最大的驱动力是创造带来的成就感和社会价值。他们最需要的不是鼓励，而是赋权。

所谓赋权，就是给员工提供一个更高效创造的环境和工具。说白了就是不能，但是组织平台允许。一个为员工赋能的组织一旦创建，必然会开始顽强的生命成长之旅。从这个角度来看，谷歌的快速增长很容易理解。

但是，在同一个时代，不同企业的管理理念有很大的差异。国内很多企业仍然继续“把人当机器”。当少数优秀企业开始提到“人才是企业发展的战略资源”时，Google等领先企业已经把赋能作为组织管理的最大功能。

没有成功的企业，只有时代的企业。大量优秀的公司也用事实证明，赋能不仅限于领先的互联网公司。虽然有些企业没有脱离传统行业，但不是金字塔管理武装了他们，而是金字塔倒挂者反其道而行之。这样既突出了分布式管理的灵活性，又加强了集中式管理的支撑，让企业脱胎换骨，将“赋能”二字体现得淋漓尽致。

授权和激励的区别主要体现在以下几个方面:

第一，激励重在利益共享，赋权重在利益。

只有真正的兴趣才能激发持续的创作。命令不适用于雇员。组织的职能不再是分配任务和监督工作，而是更好地将员工的专长与客户的问题相匹配，这就需要更多的员工自主权、更高的流动性和更灵活的组织。甚至可以说，使用组织公共服务的是员工，而不是公司雇佣员工，两者之间的关系发生了很大的变化。

很多来自谷歌、微软等知名公司的工程师，愿意以相对较低的薪酬加入小米，承受“996”(早上9点上班，晚上9点下班，一周工作6天)的巨大压力。最重要的原因是，在小米，他们能真切地感受到自己在创造全新的产品，在改变世界。依靠这种自我激励和自我驱动，在小米几年的发展中，他们主动迎接挑战，创造了很多奇迹。

第二，授权更多地取决于文化而不是动机。

只有文化才能让志同道合的人走到一起，而组织的文化氛围本身就是一种回报，赋能组织中的人与志同道合的人共同创造。

组织的核心职能是创造文化和价值观。在一个授权的组织中，为了适应组织的文化，管理者应该积极主动地思考，创造一种与员工的价值观和使命感相一致的文化，吸引员工的注意力并取得进步。

事实证明，最前沿的创新型企业通常具有鲜明的文化和价值观。比如谷歌对顶尖人才的推崇和不作恶的文化，脸书的极客文化和与世界接轨的情怀，都让他们受到了世界最优秀人才的青睐。

工业时代，企业追求同样的使命、愿景和价值观；在新时代，志同道合的员工成为赋能组织的基本要求。想要聚集顶尖人才，就要有改变世界的勇气，不忘推动人类社会进步的初心。

第三，激励侧重于个人，赋权强调设计和交互。

随着互联网的发展，组织中人与人之间的关系变得更加紧密。许多新兴学科都指出，人与人之间的交互机制的设计，对组织可能远比对个人更有效。

创造本质上是很难规划的，只能给员工提供独立时得不到的资源和环境。最重要的是员工之间可以充分互动，有更多自发碰撞的机会，从而创造更大的价值。

最经典的案例是Google AdWords广告系统的突破:5名员工打台球时，看到创始人对公司的广告质量不满。所以，他们花了一个周末的时间构建AdWords的广告系统算法。更有意思的是，这五个人都不是广告部的，但背后都有一系列的配套机制设计。谷歌每周召开的员工会议可以向员工公开公司正在推进的项目，员工有很高的自主权，可以跨部门调动资源。

这表明，促进协同的机制设计是未来组织创新的最重要领域。

授权，打造超级团队的秘诀

如何打造一个超级团队？具体方法如下:

第一，打造战略实力和作战实力

基层团队在组织内的重要性取决于其战略实力和运营实力。战略实力是团队要了解用户在哪里，用户画像和场景是什么，用领导者的逻辑来分配战略资源；营运力是指从做生意的角度看利润和现金流。

一家公司的财务部门曾经做过一件事:分析公司每个管理团队赚的每一笔钱都是用什么流程赚的，涉及哪些部门。最后，财务部画了一条获取利润的关键路径——当——HR发放奖金时，关键路径上的人会获得高额奖金。同时，后台职能部门，如法务部、财务部、人力资源部等也会进行分级。员工帮公司赚钱，哪些部门对他的帮助最大，然后职能部门的奖金会根据具体的考核来评判。

未来的企业是一个网络，个体不断上升和进化的生物组织，其中每一个神经末梢都是一个大脑。企业必须像生态组织一样，保证多脑共存，促进公司协同发展，让基层团队从神经末梢变成与总部互补的智能大脑。

第二，创造创造力

基层团队要想成为高维模型，最重要的是提升创造力，从服从模型向创造模型转变。什么是创造力？就是用自己的思维能力去搭建，不需要向公司要更多的资源，依然可以从低维进化到高维，让基层团队找到更低成本更快的解决问题的方法。例如，JD.COM采用这种方法来促进小团队创新。

JD.COM的许多页面由生产和销售部门处理。每天早上召开20分钟的团队会议，让个人报告他们昨天看到的可用标题。JD.COM为每个采购和营销团队分配了平面设计师。组长决定主题，让平面设计师做推广页。页面完成后，组长内部汇报。内部汇报的逻辑叫做ABC原则:如果你是C，你要向B汇报，你同意后就可以做，并抄送给A，但A不必给C任何回应，如果出了问题，ABC***会分担责任，减轻C的压力。

这样，无论机构多大，事情都可以很快完成。所以，上午提出创新的想法，上午完成画图，下午一两点挂页。JD.COM每天都在调整自己的节奏。这种调整需要基层团队具备高维的工作技能，掌握快速做好工作的方法。

第三，敢于表达不成熟的想法

草根团队要敢于表达不成熟的想法，这是区分一个公司是否有活力的重要因素。如果在公司内部小心翼翼地表达与领导一致的观点，组织就会缺乏活力，走不了多远。只有当“不好意思打断你，我突然有个想法”这样的声音多了，公司领导才会带着好奇和探索的思维去融入基层员工的想法，进而进行创新。

第四，记忆、思维和想象

大脑有三个功能:

(1)内存。中国教育最大的问题是过于强调培养孩子的记忆能力。其实只要把内存放在笔记本、手机或者百度里，大脑就可以完全清空。

(2)思维。在大脑中，高于记忆的能力是思维。哈佛商学院的案例课程主要培养管理者批判性思维，但随着人工智能的出现，思维能力不再是人类的主要能力。

(3)想象。认知升级有一个很重要的空间，叫做想象。很多人获得新能力不是靠自己动手，而是靠看书、训练、听微课。他们头脑中有丰富的想象力，把间接经验当作直接经验，丰富了个人的生活经验。大脑认知升级是一种重要的赋能。

建立授权团队的六个问题

领导都希望员工能自发，分配的任务能如期交付，想法能落实...然而现实中，往往是另外一种情况。领导跟在员工屁股后面问:什么时候能送到，进度如何，费用是否在预算之内...很多时候，领导甚至可能得不到自己想要的答案，这让领导感到压抑和无奈。问题到底出在哪里？是员工懈怠还是领导能力不足？

其实大部分员工都想成就一番事业，之所以绩效不尽如人意，很大程度上是因为上级没有授权给他们。只有给团队赋能，才能打造一支能打仗、打胜仗的团队。

一、授权团队的特征

综上所述，赋能团队具有以下特征:

1.自主。赋能团队是自主的，不仅有自己想做的事情，还可以自愿去做。

2.成就感。团队成员做自己想做的事，能做好自己想做的事，成就感满满。

3.意义感。团队成员认为自己做的事情很有价值，会激发内在动力，保证工作的正向循环。

4.自信。团队成员有成就感，领导给予积极支持，更容易提高对自己的信心。

5.目标感。团队成员目标一致，大家齐心协力，尽量减少各种摩擦和阻力。

6.可能性。员工有自主权，不仅服从领导，还能发现更多的可能性，甚至超出预期去实现目标。

第二，授权团队的前提

给团队授权的前提是团队成员应该有相同的目标。如果团队领导和员工之间的目标不一致，那么所谓的授权最终只会造就一个粗心大意的英雄。通常，* * *同一个目标可以分为四个方面:

1.性能。这是本组织最明显的成就。对于任何组织来说，没有绩效，就失去了存在的理由。

2.成熟点吧。员工只有成长起来，才能在未来实现更高的绩效目标，同时员工才能在未来的人力资本市场获得增值。

3.协作。协作会影响团队之间的效率，如果大家一起努力，更容易事半功倍；如果员工之间合作不顺畅，大家不仅会累，还会很累。

4.遗产。传承是团队最根本的驱动因素。提到女排精神，人们通常会想到“奋斗”二字，但对团队精神的认同度并不是很高，这是传承的力量。

第三，建立授权团队的六个问题

给员工赋能，最根本的是发挥员工的思维能力，让员工思考。最有效的是向员工提问，启发他们。

授权提问的六个问题如表2所示:

表2授权提问的六个问题

通过以上问题，可以帮助员工明确目前的工作思路和未来工作的动力。

这六个问题可以分为两个层面:执行层面和动态层面。前三个问题是执行层，后三个问题是动态层。执行层是领导经常关注的问题，动力层是激发员工责任感和驱动力的问题。领导者需要实现从关注执行层面到关注动态层面的转变。

如何“授权”你的团队？

如何为项目团队赋能？

小李是一家连锁行业的人力资源经理。之前公司主要面对终端客户，销售业绩不错。但是现在公司扩大了业务，招了很多代理。在给加盟商赋能的时候，他遇到了一个问题:很多加盟商不是同行转让的，而是因为觉得品牌和市场前景好而选择做加盟代理。但加盟后，代理商的业务发展需要总部的支持，而这样的销售技巧往往不在于销售人员的个人能力，而涉及到更多的专业技能。比如客户对颜色提出自己的要求，有些材料是不能选的，工艺会有限制，否则会影响产品质量。

一个非专业人士学习这些专业技能几乎需要半年时间，但经销商要等半年才能开展业务显然不现实，所以总部给出了一个策略:让代理商分模块学习专业技能，以团队形式完成销售工作。这个想法确实很好，但是团队的整体配合存在一个问题:如何保证整体项目团队有一个统一的标准？

这就涉及到团队赋权的问题。那么，如何“赋能”企业呢？看了下面这个关于腾讯的例子，你可能就知道答案了。

1.技术赋能。在技术赋能方面，腾讯为合作伙伴提供数据、安全、LBS等信息技术服务，专注于共享云化。以AI+大数据+腾讯云为支撑的腾讯，通过会员体系，打通线上的集中流量入口和线下的分布式品牌数据。企业可以基于腾讯系统开发自己的零售解决方案，实现* * *共赢。比如小程序，企业可以将小程序与微信官方账号关联，并嵌入文章、菜单栏等。除了这些渠道，客户还可以通过附近的小程序和搜索窗口找到你的小程序。

2.营销赋能。如今，传统行业都面临着这样一个问题:是否有必要通过技术来解决行业的营销痛点？猫眼影院联名卡就是营销赋能的典型。为了适应营销的需要，猫眼联合影院推出了影院联名卡。猫眼与7000多家影院合作，推出影院联名卡。用户累计开卡数超过1.2万，帮助影院开启会员运营，增强用户粘性。通过数据赋能和营销赋能，猫眼与电影产业链上的院线、影城、发行广场已经成为一个行业* * *体，符合腾讯“连接+内容+0.5金融”的两半战略。

当然，在给企业“赋能”之前，首先要梳理企业的核心优势，制定企业转型升级的方向，对标，这样才能更好地“赋能”，否则就是消化不良，吃苦头。

赋能是这个时代唯一正确的人才开放方式。成功有两个重要的要素，一个是能力，一个是激情。团队成功的关键是让尽可能多的高绩效人才既有能力又有激情。

一般来说，给团队授权包括以下几点:

第一，氛围赋能

氛围不是一两次团建活动，也不是贴在墙上的口号，而是根植于队员心中的指引。在这个越来越志同道合的时代，企业比以前更依赖文化，只有一致的文化氛围才能把志同道合的人聚集在一起。

气候是公司长期发展过程中形成的一套显性或隐性的行为规则，影响着团队员工的价值判断、团队员工的存在感，甚至在一定程度上决定了团队的最终走向。在良好的氛围下，员工会充满激情地去做一份工作。

人才能够在自己喜欢的文化氛围中工作，是非常幸运的。智商和情商同时高的人也就那么几个，人生的好时光还那么多。不要让不良风气抹杀老员工的激情和能量。

依靠个人突破只会浪费宝贵的时间，降低企业的成功概率，而营造良好的文化氛围，才是系统提高成功概率的唯一选择。不要总说“文化空洞”，那是因为你所坚持的文化不够有价值，不够有吸引力。

第二，赋权

授权，字面意思是“授予权力”。从字面上看，很容易理解，但做起来并不容易。管理者要和员工分配权力，分享权力，承担责任，调动资源。这不仅要求管理者有宽广的胸怀，也要求管理者善于授权。

授权不是把事情扔出去让它过去，而是更注重结果，把过程交给关系更直接的人。

授权意味着更完整的细节控制，更直接的判断和思考。

授权其实是一种刻意的能力训练。

没有被授权的人通常是被动的诺诺。时间长了，他们以为自己练就了很多本事，其实只是一些小把戏。

没有被授权的人永远不会快速成长，永远只是听话的跟随者。

面向未来的组织领导者不仅要有授权的头脑，还要有精准授权的能力。注重结果，注重过程，既实现了精准授权，又维护了良好的秩序。

第三，成就授权

成功来自自信，成功可以让你更加自信。没有成功过的人，谈不上真正的成长。提升一个员工能力最快的方法就是让他成为一个成功的人，让他拥有一个成功人士的思维模式和行为习惯。

通过小成就来赋能员工，是让员工成长最快的方法。一个员工的成长，不仅仅是经历了多少事情，更是真正成功了多少。

传统的模式是，要用一个人，不仅要仔细判断这个人是否具备条件，还要不断考验这个人是否能做到。赋能模式是，你要用一个人，不仅要在一开始就考虑必要的条件，还要在过程中尽量调动各种资源帮助他做到最好。

成就赋能是必由之路，可以快速升华员工的能力。