如何成为一名优秀的部门经理
从一个普通员工，别人的下属，到做别人的老板，做管理者？
在这个信息时代，从你加入公司的那一天起，你就会面对很多竞争对手，有明有暗，易藏难防。一开始，你要努力打赢这场“工作保护战”，才能征服这场“晋升战”。找到自己的竞争优势在哪里，自己的优势在哪里，并充分发挥出来。个人建议，入职后给自己做一个swot分析表，知己知彼，可以慢慢来。要想办法提高对工作的贡献，随时加强学习能力，适应每一个新岗位新环境。拼了，拼了，甚至拼到吐血的那种。
其实很简单，就四个字:努力。从你第一次加入公司开始，你的老板，你的家人和朋友就已经告诉你这些了。现在努力工作:完成目标任务，完成绩效考核。这里的优秀是指高于老板给你的标准和要求。用一句广告词来说，把一切做得更好。至于怎么做，就没办法细说了，因为每个人的岗位和责任都不一样。只能笼统的说:骚年，加油！图森的模式被打破了。
一个管理者需要什么样的素质和条件？这个可以展开来阐述。想成为一名优秀的管理者(经理)，从以下几个方面坐对位置。
管理学大师德鲁克曾说过:管理是可以学的，但很难教。作为一名管理者，自我激励非常重要。基于我十几年的职场经验，我认为管理不像销售、业务、研发、文员等具体工作，其本身的原理和概念都很抽象。管理没有什么高不可攀的。理论上每个人都可以做到，只要你接受一定的训练，并且善于学习。成为一个经理或者管理者，在技术上并不难。
接下来说说做“管理者”需要具备什么样的能力。
管理意识
首先要有“团队意识”，这是最起码的。管理者首先是管理者，大部分活动可以由团队来完成。管理者的工作绩效是他的管理和影响力以及下属工作成效的总和。只有团队中的每个人都尽力而为，团队才能拥有最高效的生产能力。用白话文来说，就是用好人，用对人，用对人:用好每一个下属，让合适的人出现在合适的位置上，发挥他们的优势。下属的全部工作是一个管理者工作能力的体现，是管理者的产出。
工作方法
管理的最终目标是实现高效率。为了实现高效率和高回报，工作的第一步是制定合理的指标。什么是合理的指标？比如你是蛋糕店的经理，你的大指标是:顾客满意度。如何体现客户满意度，当然是销量(蛋糕销量)，销量是一个具体的数字(以你店最大产量为准，如果一天有1000个蛋糕)。为了完成这一千块蛋糕，你的第二个小指标就是原料的库存是否够用，如果订单太多，能不能走下去？还有很多细节，比如你的人力资源能不能满足生产1000个蛋糕的要求，你的机械设备能不能承受这么大的负荷等等。接下来你要把你的指标一个一个配对，然后在管理上做一个预估。为了保质保量，在各个环节和环节都要进行流程管理，提前做好计算。经过这一系列的步骤，如果你是一个没有管理经验的人，你会觉得有点眼花缭乱。没关系。想要简化工作，首先要质疑每一步的原因(逆向和反问句，比如目前三个店员如何完成1000个蛋糕的分配，是否需要重新分工提高工作效率)，在工作中学会先加后减。
管理中的日常工作
记住，“经理”本身是没有产出的(没有具体事实)，在职场上，他经常会听下属对他领导能力的评价:我们老板什么都没干，一天到晚就是喝茶找人聊天，处理邮件，发号施令。是的，他们不需要做具体的事情，他也不会有任何看得见的“动作”，因为他所有的能力(产出)都来自于“管理者”所领导的部门，也就是他的影响力和组织绩效的总和，也就是他下属的工作总和。我们可以看到，一个管理者在日常工作中给下属的回答、意见、判断、指示、资源分配、决策，都是“管理者”工作能力(产出)的体现。
如何用好管理杠杆
管理杠杆有很多种，下面这些可以及时有效的帮助管理，可以称之为管理杠杆，就像润滑剂一样。时间管理对于一个“管理者”来说非常重要，是提升其管理能力的杠杆，也就是我们常说的“药方”。对于管理者来说，管理的艺术在于如何在这么多看似重要的活动中挑出一两个最重要的，然后全心全意、兢兢业业地去做。如果你是销售经理，每天的销量可能是你最重要的事情，如何督促下属完成每天的指标可能比接受客户投诉更重要。当然，作为管理者，学会授权也是一种管理杠杆。同时，解决问题和处理突发事件的能力也是一个非常重要的管理杠杆，因为市场是不可预测的。遇到标准问题需要建立标准答案，遇到突发事件需要建立模型处理问题。所谓标准问题标准答案很好理解。如果机械零件损坏，请更换。在突发事件中，“建立模型处理问题”就像我们前段时间遇到的天津塘沽爆炸事件。作为政府管理部门，应该有这样的指引，提前处理突发事件，把不规范变成法律，让整个局面进入良性状态。
有效管理下属
一个团队的理想人数是6-8人，核心层，一个经理的直接下属(销售经理的直接下属是区域经理)。对下属的有效管理体现在对其工作的熟悉程度上，从而对其进行不同程度的控制。与下属一对一的谈话或会面是最高效的沟通方式，也是收集个人信息的最佳手段。通过提问，彼此可以“知无不言，言无不尽”。一点小建议是，“管理者”在与下属交谈时，要习惯随时随地做笔记:记下来，建立个人档案，交换意见，整理信息。德鲁克曾在这方面很好地定义了管理者:善用时间的管理者不必告诉下属他们的问题——但他们知道如何让下属告诉他们他们的问题。
有效的权力下放和高效的决策
这年头，身居高位不再意味着“你是老板”、“一切由你做主”；重要的不是你的意见是否需要被采纳，而是会不会被采纳。作为管理者或“管理者”，你做的每一个决定，都应该由最接近问题、最了解问题的人来做。一个中层管理者，不仅能把自上而下传下来的结构连接起来，还能造就“权力”和“能力(知识)”两种人* * * * *。比如在一个研发部门，产品经理会有更多的“权力”，工程师会有更多的“知识”。产品经理可以直接影响你的决策，工程师是最好的意见提供者。让他们一起进行充分自由的讨论。你只需要收集足够的相关信息。这个时候，作为管理者，你可以不说话或者只是泛泛而谈。作为领导，有时候听比说更重要。
为了高效决策，以下是几个可供参考的步骤:
1，决定内容。
2、决策时限
3.决策者
4.在做决定之前，我应该咨询谁？
5.谁对这个决定信守诺言，或者可以完全否认？
6.决定做出后应该通知谁？
最后，选人很重要。所谓成事在天，谋事在人。前面已经说过，一个管理者的能力体现在他下属部门工作的总和上。换句话说，在一个团队中，球员的努力非常重要。
动力很重要。
激励是用来提高绩效的，不是用来改变一个人的情绪或态度的。为了让下属的工作变得优秀，需要建立合理的激励制度，了解每个下属的真实需求。我个人比较喜欢马斯洛的需求层次理论，推荐你看他的书《动机与人格》。人的需求分为五个层次:基本生理需求(衣食住行)、安全感(下雨天出门打伞)、归属感和认同感(物以类聚)、地位和尊重(自我价值的体现)、自我实现(不需要任何人提醒，你会把事情做得更好，永远追求最好)。在一个团队中，你要知道每个成员的需求，他在现阶段处于什么水平，并有针对性的做出应对。不同的需求采用不同的标准。如果球员能被激发自我实现，这支球队就是无敌的，不可战胜的。管理者最重要的职责是激发下属的最佳表现。
部门经理应该是培训师。
最后，一个管理者要有培训下属的能力，这个培训包括培训。一个未经训练就被送上战场的新兵，无疑等同于死亡。没有经过良好培训的员工再怎么努力工作，结果可能仍然是工作效率低下，客户不满意，成本增加。因为没有岗位要求，没有公司要求，没有市场要求。“经理”本身必须是培训师，因为你最了解你的下属，最了解你所在行业的情况，培训内容必须符合公司的实用主义。不要雇佣那些“招摇”的培训机构来培训自己的员工。那些所谓的讲师“没用”。作为一名合格的管理者，对下属的培训应该一直进行下去。
我认为具备以上能力的管理者应该是合格的或者优秀的。如果你在职场上混了几年，一直没能爬到经理的位置上，那就问问自己，是不是一直缺乏某种能力。如果你一直在经理的位置上，但是业绩一般，你不可能突破，做得更好。是否在某方面没有推广好。
还是那句话:职场人要努力，要努力，要努力，要学习，要认真。你知道，来吧！