企业管理者绩效考核办法如何制定？
一、评估原则:
公开、公平、公正、简单、实事求是；
二、评估对象:
中层及以上管理人员和专业技术人员。
三、评估依据:
本月工作计划，岗位职责，工作标准，领导安排的重点任务。
四、考核权重:
评估基于百分制。考核分两级进行:直接主管和上一级主管，即每月考核分数直接主管70%，上一级主管(即公司分管领导)30%。人力资源部负责组织、实施和总结考核。
动词 （verb的缩写）评估流程:
被考核人应于每月30日前向直接主管提交本月的工作总结、工作表现及存在的问题。直接主管应在2日前完成对被考核人的评估和评分，然后提交给上级主管。上级主管应在5日前完成评分，然后提交给人力资源部，人力资源部应在6日前完成汇总，并以书面形式提交给总经理。
六、考核比例:
集团公司总经理、副总经理绩效工资占当月工资总额的40%，根据月度考核结果在工资中兑现；各分公司总经理月度绩效工资占工资总额的30%，根据月度考核结果在工资中兑现；95分以上(含本数)的绩效工资为全薪；95分以下每减少1分，按当月绩效工资对应的百分比计算，得出分数对应的金额。
七、年度考核:
集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理(含项目总经理)、各部门部长月薪总额的65，438+00%参与年度考核，年度目标责任制中各项指标全额上缴。考核的具体实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。
八、评估反馈:
1.考评结果由考评者及时反馈给被考评者。鉴定人应与被鉴定人谈存在的问题，指出问题并说明原因，以改进工作。
2.月度考核结果由人力资源部公布，存入人事管理考核档案，作为年度考核、聘任、晋升、培训或解聘的主要依据。
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管理者绩效考核的权重比例约为50%；能力考核占30%左右；态度评估占20%左右。
员工绩效评估
绩效考核评估表
员工姓名的位置
年月∽部门评估间隔的年月
评价量表及得分为优秀(10)、良好(8)、一般(6)、较差(4)、极差(2)。
评估项目标准和需求得分权重。
自己
评分经理直属评分总经理
本栏的平均分。
工作绩效
1.工作目标的可实现性(人均生产率目标、管理目标)4
2.安全生产管理的效果(人/物/机器/环境/方法的安全状况)
3.相关技术/质量的控制或改进
4.团队的稳定，工作的顺利进行，下属的纪律。
5.6S管理、ISO实施和体系实施。
工作技能
1.业务知识和技能、管理决策能力2
2.组织和领导能力
3.沟通和协调能力
4.探索和创新的能力
5.实施和执行的能力
工作质量
1.努力工作，尽最大努力完成任务
2.努力工作，完美的工作。
3.责任心强，能够自发工作并以身作则。
4.职业道德和诚信，注意个人行为，维护公司形象。
5.对公司的责任感和奉献精神
工作态度
1.服从工作安排，勤奋诚恳，
2.团结协作，团队意识
3.守时、务实、主动、积极。
4.不浪费时间，不怕辛苦，毫无怨言。
5.工作精神:你乐观进取吗？
评估人签名:直接下属:经理:总经理:
评价得分:工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作质量×2+工作态度×2=得分。
考勤和奖惩
(人事提供的信息)一、考勤:迟到早退次数×0.5+旷工天数×4+事假天数×0.5+病假天数×0.2=分。
二。处罚:罚款/警告次数×1+次要次数×3+主要次数×9 =分。
Ⅲ.奖励:赞次数×1+次要工作次数×3+主要工作次数×9 =分。
总分评价得分-I-II+III =分
A级(超标或达标/优秀或良好):90~100分；
B级(基本达到标准要求/一般):80~89分；
C级(接近标准要求或相近/合格):70~79分；
D级(远低于要求标准/差，需要改进):69分以下。
根据你的问题，这里有一个简单的思路，供你参考。
可以采取目标考核，根据企业的战略目标细化关键绩效指标，自上而下将目标分解到部门和个人，根据目标完成的时限制定年度和月度考核目标。目标不仅来源于战略目标，而且与岗位职责中的关键任务相结合。对于管理者来说，人员目标应该包括收入、成本、安全、效率等方面并加以细化。业务人员目标要更加具体，结合岗位职责，比如工作计划达成率、成本控制率、出错率、客户满意度等等。后台人员的工作主要从职责上细化，工作态度和技能可以根据时间节点和质量进行评估。指标的设定应该是具体的，而不是抽象的；可测量，评估结果容易获得；行动导向，即努力就能实现；现实的、可证明的、可观察的，而不是假设的；它是有时间限制的，也就是用时间单位，讲究效率。
企业管理人员考核标准团队激励宝积分制管理软件用积分对企业管理者和员工进行考核管理，用软件记录，简单、快捷、实用、易落地！企业管理不可或缺。
1.建立健康的企业文化管理体系。
积分制管理可以将员工的任何行为与积分挂钩，员工的好行为会得到奖励积分的认可，员工的不良行为会受到扣分的约束，所以积分制管理非常有利于建立健康的企业文化。
2.用积分制来增强制度的执行力。
实行积分制管理，所有员工的违规行为都可以减少，不扣钱，不影响员工工资，大家都能接受。同时，通过扣分，员工收到了惩罚的信号。有了这个管理系统，系统的执行力大大增强了。
3.用积分制解决分配中的平均主义企业管理体制。
实行积分制管理，积分代表一个人的综合表现。员工积分按照排名明确排名，奖金和排名挂钩。每个人都有分配不均的时候，少数人可以把他们放到舞台上公开发展，彻底解决了分配上的平均主义问题。
4.使用积分系统节省管理成本。员工股权激励计划
第一，积分不需要购买，这是一种取之不尽的激励资源。积分并不直接与金钱挂钩，而是一直用于排名。待遇分配方案制定后，与积分使用量无关。第二，有了积分，原来福利待遇的平均分配与积分排名挂钩，不增加费用。因为差距，激励效果翻倍，相当于节约了成本。
5.积分制留住优秀员工的激励方案
实行积分制管理，员工工作时间越长，绩效越好，积累的积分越高，积分越高，成就感越强。同时获得的利益也会越多，有的甚至还有股份，这样就解决了所有权问题，企业就有了留住人才的砝码，员工也就稳定了。
6.没有必要修改规章制度，改变流程公司的奖励方案。
每个企业都有自己的管理体系，自己的规章制度，自己的流程，但这些都不需要改变，只需要导入积分体系即可。所以这种管理方式，任何企业都可以自由使用。
整体管理与传统管理方法的四大区别
区别一:简化管理。不需要给员工洗脑，不需要对员工进行轰轰烈烈的内部培训，不需要过多的批评教育。它以奖惩为导向，通过奖惩产生信号，让员工在信号下工作生活，而这些信号都是正能量导向的。因此，整体系统管理使用简单且有效。
区别二:传统管理需要对员工进行内部培训，要求员工感恩、敬业。这些方法调动了员工的外在积极性，所以很难持久。在积分制管理中，员工获得积分是为了出国旅游，获得更多奖金，获得公司股份。Integral将企业的需求和员工的利益联系在一起。从而调动员工的内部积极性。
区别三:传统的管理总是涉及扣员工的钱，而不扣钱的制度没有约束力。现在，我们用点来代替。员工错了，不扣钱，只减分，把员工不喜欢的东西扔掉。同时，员工还可以获得积分赢取奖品，参加开心会(员工大会)抽奖，处处体现认可，以人为本，因此比传统管理更人性化，更容易被员工接受。
区别四:传统的管理方式是一种封闭管理，管理的范围总是有限的，而积分管理方式只需要* * *规章制度和奖罚标准。
团队奖励宝积分系统管理专家
企业管理者绩效考核细分一般包括:1、工作态度2、工作责任3、岗位能力考核4、培训技能考核5、团队管理能力考核6、任务完成情况考核。但由于管理岗位不同，业务性质不同，具体考核标准会有所不同。我们公司用日清来考核所有员工，很方便。可以参考一下。
五金制造企业的管理者主要有哪些不合理的绩效考核指标？这个指标应该是企业高层管理人员的一个指标，比如总经理、副总经理。你可以和老板谈谈。如果要作为财务部的指标，那么销售部、市场部、生产部、人事部、采购部等所有部门都必须归财务部管辖，因为利润是一个综合指标，任何一个部门都不可能完成。财务部可以做预算规划和分析，比如把各种指标分解成以下几个部分，比如销售增长率是多少，费用减少多少，仓库的存货周转率要达到多少。你可以在智慧财务中更直观的看到企业的整体利润，但将其作为财务部门的绩效考核指标并不合理。
1.各车间半成品/成品合格率；或者废品率；或者缺陷率；
2.各车间生产材料的控制(成本控制)；
3.各车间节能降耗指标；
4.车间数据的准确性和及时性等。
4.各车间人员出勤率/离职率等。
企业管理考核法人事考核的意义在于掌握和评价员工的能力。具体来说，就是利用评估表，按照规定的评估项目，对员工必须具备的上岗能力和完成职责的情况进行评估。同时也可以让员工通过身边同事的评价更清楚的认识自己，可以更好的提升自己。
目前很多公司采用的考核方式一般是员工先自我评估，然后主管再评估，从工作表现、团队合作、纪律等方面进行评分。总的来说，这是最终的考核结果。它在以下几个方面有明显的缺点:
1，这个结果很片面，很大程度上是被员工的上级观念所主导，充其量只能被上级看待。
2，只对员工的某些方面进行评分。很多时候这只是员工主管“拍脑袋”的想法，这取决于员工主管对这个员工的一贯看法。
3.员工连最终的考核结果都看不到，怎么知道自己哪些方面需要发展，哪些方面需要提高？
4.不同岗位的员工工作要求不同，但考核项目相同，没有侧重点，所以得出的结果对公司和员工本人都没有指导意义。
针对评估方法中的这些缺点，我们可以设计一种新的评估方法。
第一，评估师的范围。
新的评估方法的主要目的是让员工更清楚地看到自己。我们每个人都很容易看到别人的问题，却对自己的问题视而不见。从这个角度来看，每个人都是一面镜子，我们可以从中看到自己。所以在考核中，不能只由上级来评价员工，而是要扩大范围。只要在工作上和这个员工有直接关系，就可以评价这个员工。也许这个范围太大了。在实际操作中，公司的人力资源部门可以列出与每个员工的上司、下属、同事工作关系最频繁的人(一般不超过十人)，然后由员工与人力资源部门确认，将考核表发给相应的考核人，并填写后交回人力资源部门。
第二，评估表的设计。
新评估的主要目的是让员工更清楚地认识自己，在未来的工作中有意识地加强自律，拓展自我和支持同事，提高公司内部的相互信任程度。建议围绕以下五个方面设置考核项目:1，工作成绩，2，责任心，3，信守承诺，4，沟通能力，5，接受挑战。
不同的岗位需要不同的素质和能力，自然要用不同的考核形式。人力资源部要选择或设计不同的项目，为员工的岗位设计不同的考核表格。举个简单的例子，人力资源、财务、销售、规划、开发五个部门的员工，基本要求都不一样。从事人力资源岗位的人要有良好的阅历、亲和力和包容性，财务人员要细致有原则，销售人员看重毅力，策划人员需要创造力，技术人员要有细致的思维能力。
在填写各种项目时，填表人必须举出事实的例子来说明自己的观点。有些项目不了解可以不评论，但是只评论不举例是不行的。举例子的好处是人们可以认真对待每一个项目，很大程度上杜绝了“拍脑袋”判断一个人的可能性。
第三，公布测评结果。
人事部将根据与被评价人相关的所有评价表进行综合评价。经总经理审核后，结果将在公司内网公布(也可以第一时间发给个人)。明显与被评价人有关的案例是不会公开的，也就是说被评价人看到的是其他员工对他综合评价的结果，不会知道是哪个人对他做了什么评价。这样，每个员工的表现是好是坏，人们都会形成相同的看法，偏见也会大大消除。
以上考核不对员工进行等级划分，也不与奖惩、升降级直接挂钩。其实现在很多公司的考核都不跟工资挂钩了。即使是挂钩的，比如我以前工作的一家公司，每个月都要考核，考核的分数和浮动工资挂钩。但在实际执行过程中，大部分员工对此非常反感。员工只是把考核当成一项常规工作。很多人把当月的考核表影印下来，下个月再抄。这样的考核，其负面影响大于正面作用，还不如不做。
新评估方法的好处是显而易见的。
1.由一个以上的人来审查一个人增加了客观性，也更公平。被考核的员工可以从结果中更清楚地知道同事是如何看待自己的，他也会更认真地对待考核结果中的不足。
2.对不同岗位员工的考核侧重不同方面，增加了考核的合理性。
3.增加了评估的透明度。也许刚开始员工不太容易接受，这就需要在考核前做更多的准备。一旦实施，必将大大加强员工之间的信任，增强团队的凝聚力。
4、能自然地与奖惩制度联系起来。员工升职加薪辞退已经成为理所当然的事情。当员工看到自己的考核结果时，他们会更加认真地对待结果，并相应地改善自己的行为。
附:以下评估项目可作为参考:
你能按时保质完成工作吗？
你有足够的知识和能力来完成你的工作吗？
你坚持下去不怕挫折吗？
它的工作就不用操心了吗？
不一一给主管下达指令，有没有可能快速清晰地工作？
能否正确理解自己的工作内容或上级的指示？
平时不熟悉的工作，凭经验或者稍加努力就能顺利完成吗？
你是否曾做出过草率和错误的判断或措施？
作品是如何完成的？(指速度和正确率与完成定额的关系)？
你有良好的自律性，遵守公司的规范吗？
是否存在公私不分时间或物质的现象？
你是请假还是假理由迟到？
当工作中出现失误时，你是愿意主动承担责任，还是经常为自己的失误找借口？
你在工作中经常逃避责任或为错误开脱吗？
他是不是把所有的成绩都归功于自己，把所有的失败都推给下属？
你是否有足够的主动性去思考、计划和做事，而不需要等待别人的提示和指示？
你能以身作则鼓舞别人的士气吗？
你是否在工作时间过多从事与工作无关的事情，如聊天、私人电话、私人事务等。
你能很好的履行对同事的承诺吗，还是经常被同事质疑承诺的结果？
你能成功地与他人合作以达到同样的目标吗？
你会和别人无谓地争论吗？
你愿意与他人分享你的知识、技能和经验吗？
他经常给你一些帮助和支持吗？你乐意向他寻求帮助和支持吗？
你是从平等的角度对待同事，还是更强调个人权利？
你是愿意接受工作以外的任务，还是经常把自己能做的事情推给别人？
你是否愿意接受自己不擅长的任务，从而提升个人能力？
你愿意接受新的想法并敢于尝试吗？
你是否在积极学习你的业务所需的知识？
你对改善现状有很高的意愿和热情吗？
你是否经常提出新的想法并努力改进你的职责的执行？
企业考核分为人为考核和单位考核；
人的考核包括:德、能、勤、绩、廉。
单位考核:主要是经济指标的考核，包括收入、利润、资产收益率、资产保值增值等。