HR或HM如何提高面试技巧

首先，我们来看结构化面试法。结构化面试，顾名思义，就是把整个面试完全结构化，或者说把面试中的问题按照简历的结构或者时间顺序列出来，一个一个的得出答案，与预设的标准答案进行比较，打分，最后得出总分。如果你越过这条线，你就通过了，但是如果你越过这条线，你就失败了。这种方法的一个明显的优点就是基本体现了对所有考生的公平原则，所有的题都是一样的。但是这种方法很难获得最真实的信息，也就是说你很难通过结构化面试获得应聘者实际工作能力的信息，而这是面试中最需要考察的地方。有的HR同事，为了弥补这个缺陷，在结构化面试中加入情景面试题，考察应聘者的解题能力。相对而言，由于情景面试要求应聘者提供一个假设性困难的解决方案，所以应聘者需要有一定的实践经验才能做到，这是科学的。但是别忘了，有些考生的学习能力很强。他们可以从同事甚至领导的解决方案中获得灵感。经过一点改造，他们可以成为自己的案例，分享给我们。如果他们不深究，真的不好判断真假。所以如果面试的时候主要用结构化面试或者结构化情景面试，对于一般岗位可能无所谓，但是对于一些关键岗位就太多了，所以不推荐这种方法。

接下来我们来看压力面试。现在很多公司在招聘人员时都强调应聘者要抗压。为了现场体验考生的抵触情绪，面试中使用了一些压力面试题。这没有错。在日常面试中，我也会用一到两道压力面试题来测试应聘者的抗压能力和压力下的逻辑思维能力。不过，我想提醒喜欢用压力面试的同事们要小心，因为在面试过程中给应聘者太大的压力会适得其反:设身处地，如果我们是应聘者，面对这样的持续压力，我们会怎么想？除非万不得已，你会接受这家公司提供给你的职位吗？原因是什么？因为没有好的客户体验，会对这家公司的工作产生质疑和动摇，所以在有选择的前提下，肯定会先放弃这个机会。所以每次关于招聘体系建设或者面试技巧的培训，我都会把这个单独拿出来，强调可以用，但不能作为主要方法。使用时也要非常小心。

最后，我们来看看基于行为的面试方法。这在戴尔被称为基于能力的面试，有14个模块需要考试。但在实际面试中，只需要和业务部门确定4-5个模块要考察的内容即可。这种方法到了MOTO就叫行为访谈，有17个模块，每次访谈需要和HM确认5-6个模块进行调查。其实方法都一样，只是名字不一样。都是根据过去或者之前的行为来判断公司在遇到同样的环境时是否会采取预期的行为。为什么？因为一个人，除非他的心智最近发生了变化可变性，否则他的行为在特定时期是连续的，也就是我们常说的一致。

那么，简单地问候选人怎么做一件事就够了吗？当然不是。我们应该听他说什么，看他做什么。怎么会？提问。在实际操作过程中要坚持耳法:e =环境a =活动r =结果。这是什么意思？你采取了什么具体措施来解决这个问题，结果如何？简单吧？是的，其实面试就是这么简单。但是这里面有很深的东西。所谓行家看门道，外行看热闹。你说你接了一个100W的订单，请告诉我你是怎么做到的？我不仅要知道你是怎么做的，还要知道你的同事是怎么做的，你的老板是怎么分配配额的，竞争对手是怎么样的，如何找到客户的决策者，如何打败竞争对手，如何从你的老板那里获得更多的资源来支持你的工作。这些来自于我之前的销售经验，也来自于我和业务部门的沟通。如果你没有销售经验，和销售部门的同事交流一下，你就知道怎么做判断了。所以，这里不仅仅是上面列出的英语问题。你需要问三四个更深层次的问题，才能有一个基本的判断。

再举一个关于人员管理经验评估的例子。通常HR同事会问:你带几个人？它们是如何被管理的？如何管理绩效较好的下属？绩效不理想怎么管理？这种问题对于一般的团队领导来说更有用，因为有了这些管理能力，你才能胜任团队领导的职位。但对于中高层管理职位来说，这是不够的。需要问什么问题？你可以问:你刚才说会用KPI来考核你的下属。能和我分享一个具体的案例吗？希望大家能告诉我为什么要把这几个点定为KPI的主要考核点。这个问题会不会比较难？没有实践经验的人，不会有逻辑上完美的答案。