中国和中国课程培训

对于一个专业公司来说，最重要的资产是良好的声誉和人员的素质和专业水平。

为了吸引和留住最优秀的人才，就要创建一个让聪明人骄傲的企业。他们为这个企业的文化、所从事的工作以及商界的影响力而自豪。

他们应该有不错的收入，足够他们过上好日子；

不仅要有良好的个人素质，还要能以符合公司性格的方式高效合作。这意味着直接从学校招聘人才，而不是那些已经有一些经验的所谓“专家”。

28、你有义务表达异议。

马文会提倡非控制型管理和领导型管理，其中一条就是每个人都有表达异议的义务。如果不同意，一定要表达出来。企业要营造这样的氛围和环境。马文18岁时鼓励和奖励积极的表达方式。他不仅尊重表达异议的权利，还经常让人们尝试一些他不认同的东西，让他们吸取经验。

29、麦肯锡的培训课程，不仅仅是培训技能，它还是一个文化传承的过程。

马文意识到他应该在培训上大量投资，并把时间花在公司人事上。除了提供正规培训，他还利用个人时间帮助他们。

1，培训活动分为几个阶段。

一个完全不懂咨询的人，可以培养成一个合格的咨询师，然后可以培养成咨询师经理，甚至咨询师领导。

2.培训还需要反复灌输公司的价值观。

无论你在公司走到哪里，人们都会用类似的方式思考，渐渐地你会接受这种思维方式。这是麦肯锡的强项。

3、公司领导亲自培训。

麦肯锡的习惯是让公司领导来教。马文非常愿意花时间和自己的人在一起。一对一的谈话更重要，是一个可以影响个人，润物细无声的过程。

4.训练的过程就是驯化的过程，也是成家的过程。

？衡量培训成功与否的关键指标是“文化传承的过程”或“组织社会化”。

？“组织社会化”是“知道内幕”的过程，是接受灌输和训练的过程，是被教导什么对一个组织最重要的过程...这个概念是指新成员学习组织或团体认为新成员必须学习的价值体系、各种规范和行为模式的过程。只有经过这种学习，新成员才能被认为是组织的成员。

30.职业公司，至少20年。

如果你想在麦肯锡取得成功，你需要有相当程度的投入和对公司及其人格的认可。并且有立足公司发展事业的心态。麦肯锡需要的是有机会在公司发展终身职业的人。

31.良好的经济形势和基于价值的收费模式

良好的经济条件是创建一个事业型公司并使其长久存在的关键。但这是结果，不应该是公司的愿景。如果依靠物业目标，会影响公司的独立性，无法为客户提供最有价值的服务。

1990年，87岁的马文在高级董事会上说:“一个专业的公司怎么会有业务体系呢？我认为这家公司的合伙人不应该讨论如何改善经济状况。在我看来，这家公司和合作伙伴唯一应该讨论的话题就是如何为客户提供更好的服务。如果我们能为顾客提供更好的服务，我们会有不错的收入。而如果我们专注于收入，那么在很长一段时间内既不会有客户，也不会有收入。”

马文一接手麦肯锡，就建立了基于价值的收费方法。不同于当时主流的按天付费的方式。马文认为根据客户获得的价值来收费才公平。如果我们花了时间，却不创造价值，怎么向别人收钱？

？但是有没有价值是我自己的决定，是我自己的判断。中国和中国目前的收费模式是合理的。我们提前判断我们会为客户创造多少价值，然后确定总量，然后一年四次按季度收费。如果客户没有获得价值，我们将退款。简而言之，让客户觉得自己付出的钱是值得的。

我们可以按小时计算我们的成本，计算人均小时业绩，但是不能按小时向客户收钱！按小时计算人均绩效的目的是衡量和控制成本，而不是在此基础上收取费用。

？马文确保公司能够以更实际的方式管理开支。它有意雇佣有成本意识的人。比如大家都很尊敬的埃弗雷特·史密斯。他要求你为每一笔开销给出一个理由。

？基于价值的计费方法结合良好的成本控制已被证明是相当成功的。它使麦肯锡成员能够在不牺牲公司追求收入的自由和独立性的情况下，获得合理的收入。

？马文说，公司必须有一定的经济基础才能生存，但过度追求收入目标，接受不能为客户创造价值的项目，会产生更严重的负面影响——具体来说，会损害公司的声誉，损害公司未来的员工，甚至毁掉公司的未来。

32.永远不要自满

不断学习，敢于接受批评，不断突破自己，不断进步，公司才会一天比一天好，永不出局。

？要让一个企业长盛不衰，就要在岁时维持一个新的领导班子，为此必须有一套相应的机制。很多时候，他们悲惨地失败了，因为没有一个足以承担重大责任的新领导层——许多公司在创始人去世后被出售。

？马文看到很多合伙企业，往往是一个人或者一群人，获得了太多的控制权或者财富，他们不愿意传承下去，所以年轻一代，也就是企业的未来，会对此不满。马文为麦肯锡设计了一套组织系统。没有人，即使是马文自己，可以获得太多的控制权。

该公司每三年改选一次董事长和总裁。

？每个人的任期数也有限制。

？任何一个人可以拥有的股票数量也是有限的。

？公司要想为客户创造价值，就必须成为“领先的加工厂”，以保证咨询企业能够培养出未来需要的新一代领导者。因此，马文很自然地把对领导者的培养和支持作为企业运营中最重要的任务之一。公司应该组织培养“领导力”。

1967临近64岁时，马文不顾其他合伙人的反对，毅然从董事长兼总裁的位置上退了下来。退休后，马文积极支持吉尔克里的领导工作，支持限制麦肯锡董事长和总裁的年龄和任期，限制一个人持股的时间，从而有助于确保其他人也能担任领导职务。只有给接班人创造机会，马文才能证明搭档的担心是多余的。

34.企业价值观因为坚持而鲜活，价值观需要领导力和意志力来推动执行。

？马文开创“管理咨询”行业的过程，就是一个定义愿景、制定价值观、践行价值观的过程。这是一个艰巨的过程，需要强大的领导力和意志力，需要领导者自觉以身作则，率先垂范，时刻强化、重复、示范。一旦形成，就成了企业最宝贵的财富。