信息系统项目管理部梳理重点知识点(7)

2.多准则决策分析:通过多准则决策分析，制定选拔标准，并据此对候选团队成员进行评分或打分。根据各种因素对团队的重要性不同，选择标准被赋予不同的权重。

3.基本规则:使用基本规则来明确定义项目团队成员可接受的行为。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。

4.团队绩效评估:项目管理团队应该持续地正式或非正式地评估项目团队的绩效。不断评估项目团队的表现，有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，化解矛盾，改善团队互动。

5.虚拟团队可以定义为一群人，他们有着相同的目标，在完成他们的角色和任务的过程中很少或没有时间面对面工作。虚拟团队有一些缺点，如误解和孤立。

6.集中办公是指安排部分或全部项目团队成员在同一物理位置办公，以增强团队工作能力。“作战室”或“总部”是一种集中办公的策略。

7.优秀团队的建设不可能一蹴而就，一般依次经历以下五个阶段:(1)形成阶段(2)震撼阶段(3)规范阶段(4)发展阶段(5)解散阶段。

无论我们处于什么阶段，增加一个人或者减少一个人，都会从形成期开始。

8、项目经理的权力有五个来源。

(1)职位权力来源于管理者在组织中的地位和职权。

(2)惩罚的权力，使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等消极手段的能力。

(3)奖励权力和奖励下属的能力。

(4)专家权力来自个人专业技能。

(5)参考力，因为它有成为他人学习参考模型的力量。

职位权、惩罚权、奖励权来自组织的授权，专家权、参考权来自管理者自身。

9.在项目环境中，冲突是不可避免的。需求不一致、对稀缺资源的争夺、沟通不畅、安排优先级和个人工作风格的差异都可能是冲突的根源。

10，有五种常见的冲突解决方法:

(1)退/避。从实际或潜在的冲突中抽身，把问题推迟到完全准备好，或者把问题推给其他人去解决。双方都不积极解决问题，不想合作。撤退是一种临时的解决冲突的方法。

(2)适度/宽容。强调一致，淡化分歧(甚至否认冲突的存在)；为了维持和谐和关系，做出单方面的让步。这是一种慷慨大方的做法。为了和谐，为了大局，我们会彼此对话，或者暂时搁置争议点，在其他无争议点寻求合作。缓解也是一种临时的冲突解决方法。

(3)妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，我们应该找到一个能在一定程度上满足各方的解决方案。双方都愿意果断解决冲突，合作。双方都得到了自己想要的，但只是一部分，不是全部。双方都做出了让步，有得有失。妥协是双面的包容，包容是单方面的妥协。

(4)胁迫/命令。以牺牲他人为代价推行一方的观点；只提供输赢方案。通常，权力是用来强行解决紧急问题的。一方赢，一方输。

(5)合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采取合作的态度和开放的对话，引导各方达成* * *认识和承诺。这是冲突双方的理想结果，前提是双方互相尊重，愿意合作，互相倾听。

11，马斯洛需求层次理论，五个层次需要掌握。

12，赫尔茨贝格的双因素理论

第一类是保健因素，包括工作环境、工资待遇、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等等。当保健因素不完善时，人们会对自己的工作感到不满意。但即使保健因素好，也只能消除工作中的不满，而不能增加人们对工作的满意度，所以这些因素起不到激励作用。

第二类是激励因素，与员工的工作本身或工作内容有关，能促进人的工作满意度。它们是高层次的需求，包括成就、认可、工作本身、责任、发展机会等等。

13，X理论和Y理论需要掌握。

14.期望理论认为，一个目标的激励程度受两个因素的影响:(1)目标效价(2)期望值。

期望理论认为，激励水平等于目标价与期望值的乘积，即激励强度=目标价x期望值。

15.人力资源管理计划包括(但不限于)以下内容。

(1)角色和职责，定义项目所需的职位、技能和能力。

(2)项目组织结构图，说明项目所需的人员数量。

(3)人员配备管理计划，说明每个团队成员的时间周期以及有助于项目团队参与的其他重要信息。

16.团队成员的角色和职责可以用各种格式记录。大多数格式属于以下三种类型:层次型、矩阵型和文本型。通常，分层类型可以用来定义高级角色，而文本类型更适合记录详细的职责。

17.组织分解结构(OBS)在形式上类似于工作分解结构，但它不是按照项目的可交付成果进行分解，而是按照组织现有的部门、单位或团队进行排列，并列出每个部门下的项目活动或工作包。

18.责任分配矩阵(RAM)是一个表格，用于显示分配给每个工作包的项目资源。随机存取存储器的一个例子是RACI矩阵。是最直观的方法。

19，文本类型。如果需要详细描述团队成员的职责，可以使用文字型。

20.项目组织结构图是人力资源管理计划的一个组成部分，它以图形方式显示了项目小组成员及其报告关系。根据项目的需要，项目组织结构图可以是正式的或非正式的，也可以是非常详细的或高度概括的。

21.人员配备管理计划是人力资源管理计划的一个组成部分，它解释了何时以及如何获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多长时间。应该包括:(1)人员招聘(2)资源日历(3)人员遣散计划(4)培训需求(5)认可和奖励(6)合规性(7)安全。

22.对于新分配的项目团队成员，项目经理应该负责确保他得到适当的培训。

23.无论冲突对项目的影响是积极的还是消极的，项目经理都有责任去处理。)

24.360°反馈是指绩效信息的收集可能来自多个渠道和方面，包括上级领导、同级同事和下级同事。(理解)

25.为了考核团队内部成员，需要先分解任务，否则考核无法进行。

26.对于核心人员，一定要注意他们的突然离职。所以需要AB角色配置。

1.基本沟通模式包括五种基本状态:发送、接收、理解、识别和转化为积极行动。

2.组织中的沟通渠道主要分为正式沟通渠道和非正式沟通渠道。注意区别。

3.沟通管理计划:它是项目管理计划的一个组成部分，描述了如何计划、构建和监控项目沟通。该计划包括以下信息。

(1)通用术语表

(2)利益相关者的沟通需求

(3)要传达的信息，包括语言、格式、内容和详细程度。

(4)发布信息的原因

(5)发布信息和通知收到或回复的时限和频率(如适用)

(6)负责沟通相关信息的人员。

(7)负责授权发布机密信息的人员

(8)将接收信息的个人或团体。

(九)传递信息的技术或方法。

(10)分配给沟通活动的资源，包括时间和预算。

(11)问题上报程序，用于规定下级员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。

(12)沟通管理计划随项目进展而更新优化的方法。

(13)项目信息流程图、工作流程(带授权顺序)、报告列表、会议计划等。

(14)沟通约束通常来自于特定的法律法规、技术要求和组织政策。

沟通管理计划还可以包括项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件的指南和模板。沟通管理计划还应包括项目中使用的网站和项目管理软件的使用说明。

4.通过对沟通需求的分析，确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式以及信息对干系人的价值。项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量来反映项目沟通的复杂性。潜在沟通渠道的总数是n*(n-1) /2，其中n代表利益相关者的数量。(大师)

5.通信技术:可以使用各种技术在项目干系人之间传递信息。可能影响通信技术选择的因素包括:(1)信息需求的紧迫性(2)技术的可获得性(3)易用性(4)项目环境(5)信息的敏感性和保密性。

6.沟通方法:可以使用各种沟通方法在项目干系人之间共享信息。这些方法大致可以分为:(1)互动交流。(2)推式沟通(3)拉式沟通

7.报告绩效:报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状态报告、进度测量结果和预测结果。应定期收集基准数据和实际数据，并进行比较和分析，以便了解和沟通项目的进展和绩效，并对项目结果进行预测。更详细的报告可能包括:

(1)过往业绩分析。

(2)项目预测分析，包括时间和费用。

(3)风险和问题的现状。

(4)本报告期内完成的工作。

(5)下一个报告期要完成的工作。

(6)本报告期核准变更汇总表。

(7)其他需要审核和讨论的相关信息。

8.项目利益相关者管理是指识别项目利益相关者的需求、希望和期望，并通过沟通管理满足他们的需求和解决他们的问题的过程。利益相关者管理可以带来以下好处。

(1)会赢得更多资源。通过项目利益相关者管理，可以获得更有影响力的利益相关者的支持，自然可以获得更多的资源。

(2)快速和频繁的沟通将确保完全理解项目中涉及的需求、希望和期望；从某种意义上说，需求管理是项目涉众管理的一部分。

(3)能够预测项目利益相关者对项目的影响，尽早沟通并制定相应的行动计划，避免项目利益相关者的干扰。

9.利益相关者注册手册。用于记录已确定的利益相关者的相关详细信息。包括:基本信息、评价信息、利益相关者分类。应定期检查和更新利益相关方登记册，以便在整个项目生命周期中利益相关方可能会发生变化，并且可能会发现新的利益相关方。10，利益相关者管理计划，一种有效动员利益相关者参与的管理策略。通常包括:

(1)关键利益相关方的必要参与和当前参与。

(2)利益相关者变化的范围和影响。

(3)利益相关者之间的相互关系和潜在关系。

(4)项目涉众在此阶段的沟通需求。

(5)分发给利益相关者的信息。

(六)发布相关信息的原因及可能造成的影响。

(7)向利益相关者发送信息的频率和时限。

(8)随着项目的进展，更新和优化利益相关者管理计划的方法。

11.管理利益相关者的参与包括以下活动。

(1)动员利益相关者及时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。

(2)通过协商和沟通管理利益相关者的期望，确保项目目标的实现。

(3)处理利益相关者尚未成为问题的顾虑，预测利益相关者未来可能提出的问题。

(4)识别和讨论这些问题，以便评估相关的项目风险。

(5)澄清和解决已确定的问题。

12、利益相关者分析，利益相关者分析是对各种定量和定性信息的系统收集和分析，以确定在整个项目中应该考虑谁的利益。通过利益相关者分析，确定利益相关者的兴趣、期望和影响，并将其与项目的目的联系起来。利益相关者分析还有助于理解利益相关者之间的关系，以便利用这些关系建立联盟或伙伴关系，从而提供项目成功的可能性。在项目的不同阶段，应该对利益相关者施加不同的影响。

利益相关者分析的步骤如下。

(1)确定利益相关者及其相关信息。

(2)分析利益相关者可能产生的影响，并进行分类和排序。

(3)评估利益相关者对不同情况可能做出的反应，以便制定相应的策略对其施加积极影响。

利益相关者的分类模型如下。

(1)权利/利益网格。根据利益相关者的权限和对项目结果的关注程度(兴趣)进行分类。

(2)右/影响框。对利益相关者在项目中的权威程度和积极参与(影响)程度进行了分类。

(3)影响/动作框。对利益相关者积极参与(影响)项目的程度和改变项目计划或实施的能力进行分类。

(4)突出模型。根据利益相关者的权力(将他们的意志强加于人的能力)、紧迫性和合法性对他们进行分类。

13.将所有利益相关者的当前参与程度与计划的参与程度进行比较。利益相关方的参与可以根据以下标准进行分类。

(1)不知道。(2)抵制。(3)中立。(4)支持。(5)领导力。

利益相关方参与的当前水平可以记录在利益相关方参与评估矩阵中。

14.阻碍有效沟通的因素:(1)双方的物理距离(2)沟通的环境因素(3)缺乏清晰的沟通渠道(4)复杂的组织结构(5)复杂的技术术语(6)有害的态度。